6 consultoras de alto nivel abordan los nuevos desafíos del mercado
Directivos de las consultoras más importantes a nivel global nos dan una guía sobre los temas que los líderes de negocio deben considerar, a fin de encontrar nuevas formas de crecer y de ser exitosas.
Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo
Continua en la historia
Desliza a la izquierda para continuar
En los últimos dos años y medio, los modelos de negocio se han reinventado y las cadenas de suministro se han reestructurado. En un abrir y cerrar de ojos, las promesas de nuevos avances científicos se han hecho realidad, y también nos hemos dado cuenta de que la productividad puede mejorar si se trabaja de manera virtual.
La definición de una organización exitosa también se ha transformado. La prosperidad de un negocio ya no solo se fundamenta en sus utilidades, crecimiento o el incremento de su participación de mercado; va mucho más allá.
En el proceso de abordar los desafíos globales que incluso los líderes más visionarios nunca imaginaron, las organizaciones están evolucionando o desapareciendo. ¿Cómo capitalizamos este nuevo impulso? ¿Cómo nos preparamos para la nueva realidad global? ¿En qué rubro debemos focalizar nuestra atención directiva? ¿Cuáles son los retos y las oportunidades?
Seis CEO de las consultoras de servicios profesionales más importantes del mundo responden estas preguntas.
Accenture | Jorge Castilla Ortuño
Deloitte | Francisco Pérez Cisneros
EY | Víctor Soulé García
KPMG | Víctor Esquivel
McKinsey | Marina Cigarini
PwC | Ana Paula Jiménez
Jorge Castilla Ortuño
Director general de Accenture México
AN • ¿Cuáles son los focos que están en el radar de las organizaciones, ante la nueva realidad global?
Estos son momentos de cambio, así que las organizaciones están preocupadas y ocupadas en esta transformación. Uno de los focos principales está en la tecnología, pero ahora con una visión estratégica. Las empresas siempre han usado tecnología, pero no la veían como un activo estratégico; eso ha cambiado. Ahora, las organizaciones han entendido el papel estratégico de la tecnología para volverse omnicanales y atender a sus clientes a través de canales físicos y digitales. Y también para entregarles una experiencia grandiosa.
Otro de los focos está en la responsabilidad de las empresas de comprometerse y contribuir con la sociedad. Muchas compañías ahora tienen un propósito, más allá del financiero, porque los consumidores esperan que hagan más cosas, aparte de ganar dinero; tienen que perseguir objetivos de carácter social y medioambiental.
El tema de la sustentabilidad está presionando mucho a las organizaciones. Los consumidores cuestionan cómo se hacen los productos, qué impacto tienen las empresas sobre el medio ambiente, especialmente los jóvenes.
En general, creo que las empresas están preocupadas y ocupadas en estos dos temas, y muchas han encontrado en ellos la oportunidad de diferenciarse y ser disruptivas.
Francisco Pérez Cisneros
CEO de Deloitte Spanish Latin America
AN • ¿Cuáles son los rubros en los cuales deben enfocarse las organizaciones para seguir recuperándose, en el corto plazo, e impulsar el crecimiento del país en el mediano y largo plazos?
El primero es claridad en el propósito, ya que en estos tiempos lo único seguro es que todo va a seguir cambiando. Los líderes deben entender muy bien qué es lo que no debe cambiar en la organización, y lo que no debe cambiar es el propósito empresarial y los valores. Todo lo demás debe transformarse y adecuarse a ese propósito, a esa razón de existir.
La toma de decisiones que se ajuste al propósito de la organización es particularmente importante durante las crisis, cuando las empresas están sometidas a una presión cada vez mayor y las partes interesadas prestan mucha atención a cada movimiento. Cuando las empresas se centran en un propósito auténtico, los empleados sienten que su trabajo tiene sentido y los clientes incrementan su fidelidad a la marca. Las empresas impulsadas por un propósito también tienen mayores ganancias de participación de mercado y crecen, en promedio, tres veces más rápido que sus competidores.
Los equipos de liderazgo y de gobierno también deben tener bien claros sus roles y sumar fuerzas; deben compartir los mismos valores porque todos van hacia la misma dirección. Lo más relevante de una estrategia no es la estrategia en sí, sino su ejecución; y para la ejecución, el equipo de liderazgo debe ser sólido.
Otros rubros importantes son la flexibilidad, la capacidad de reacción y la solidez financiera, para que la organización pueda estar preparada para afrontar cualquier desafío. La responsabilidad social y la responsabilidad con el medio ambiente también son otros elementos que una organización que quiera ser exitosa tiene que contemplar.
Víctor Soulé
Presidente y director general de EY México
AN • ¿Cómo se puede identificar una empresa exitosa? Antes, las ventas eran el parámetro que medía el éxito empresarial, pero hoy eso ha cambiado.
Junto con la Universidad de Oxford, nosotros definimos seis factores clave que pueden aumentar la probabilidad de que un negocio sea exitoso. El primero es identificar las habilidades que los líderes debemos tener para dirigir las organizaciones con éxito y con rumbo. Saber adaptarnos a entornos cambiantes es muy importante.
Los líderes también debemos ser muy transparentes. A veces no sabemos bien cómo resolver un problema o no tenemos las respuestas. Por eso, es importante el enfoque colaborativo y contar con apoyo, fomentar la colaboración y el consenso, crear ambientes de trabajo en los cuales la comunicación sea bidireccional.
El segundo factor clave es inspirar. Los líderes debemos crear una visión en la que todos los colaboradores puedan creer, que todos puedan apoyar y con la que puedan conectar emocionalmente. Esta visión marca el tono y sirve de ancla para una transformación exitosa. Lo importante de esta visión es que no esté centrada en el líder, sino fuera de él mismo; incluso fuera de su organización y de su sector.
El tercer factor clave es cuidar; es decir, que se pueda construir y desarrollar una cultura que arrope la opinión de todos y cada uno de los jugadores en la organización. Es muy importante escuchar, de manera atenta y empática, todo lo que la gente tiene que decir, y que se puedan abordar los problemas de una manera empática, comprensiva y constructiva.
El cuarto factor es empoderar; es decir, que la organización pueda establecer responsabilidades claras y estar preparada para los cambios. Los líderes deben impulsar una cultura que proporcione estructura y disciplina, pero también libertad creativa para explorar e innovar.
Otro factor es construir: apalancarse en la tecnología para impulsar acciones rápidamente y llevar la organización al siguiente nivel. El uso eficaz de la tecnología es un importante impulsor del éxito y su uso ineficaz es un impulsor del bajo rendimiento.
El sexto y último factor clave es colaborar; encontrar las mejores formas de conectar y cocrear productos y servicios. Hoy, las empresas requieren de interdependencia y colaboración entre sus equipos. Los modelos de niveles jerárquicos han quedado atrás. Ahora se necesitan esquemas más horizontales y planos, donde imperen la conectividad y la colaboración.
Víctor Esquivel
Director general de KPMG México
AN • ¿Cómo podemos entender hoy a una empresa exitosa?
Primero, son organizaciones que se centran en la experiencia del cliente. Hace 20 años, la forma de llegar a tus clientes en una industria como la editorial era a través de ediciones escritas y ubicaciones en lugares estratégicos.
Hoy, el cliente es aquel que tiene un aparato móvil, que consume a demanda cuando él quiere, no cuando tú quieres. Los patrones de consumo han cambiado mucho y las organizaciones más exitosas son aquellas que entienden al cliente y que le pueden entregar productos y servicios que se adaptan a sus necesidades.
El segundo factor de éxito tiene que ver con el talento. Las organizaciones tienen que invertir en tecnología y digitalización, pero el talento es el que opera todo y está viviendo una transformación impresionante. Ahora el talento es más móvil y quiere flexibilidad en horarios y ubicaciones de trabajo. También requiere habilidades digitales y tecnológicas.
Y el tercer aspecto tiene que ver con la digitalización del negocio: conectar las inversiones con herramientas digitales y de análisis de datos, Big Data e inteligencia digital. La pandemia vino a exponer qué organizaciones estaban preparadas y cuáles no lo estaban. Nos dimos cuenta de que había mayor facilidad de trato con algunas organizaciones y cierta dificultad con otras Lo que estaba detrás de ello era la centralidad en el cliente, la buena gestión del talento y las organizaciones que habían avanzado en la jornada digital.
Marina Cigarini
CEO de McKinsey & Company México
AN • ¿Qué nuevas oportunidades observas para el crecimiento de las empresas?
Creo que hay oportunidades por todos lados: un mercado interno grande, una posición geográfica privilegiada. En el core, que es el negocio de cada organización, hay grandes oportunidades de sofisticación y personalización de productos, servicios y comunicación con el cliente, sobre todo con el uso de tecnologías digitales y de análisis de datos. Muchas empresas han avanzado en esto, pero hay mucho más qué hacer. En el core, también hay oportunidades de productividad. México tiene un gap de productividad bastante importante, comparado con otros países, aunque cada organización e industria tiene oportunidades específicas.
También hay grandes oportunidades fuera del core. La investigación ha demostrado que cuando te sales un poco de tu core, tienes grandes posibilidades de éxito. Pero las empresas tienen que salirse de su core convencidas, con convicción. Deben invertir recursos y crear una cultura para que estos proyectos, fuera del core del negocio, tengan éxito.
Los líderes que crecen son aquellos que a lo largo de los años consiguen redireccionar el 60% de su capital hacia nuevos negocios. México tiene una gran área de oportunidad para pensar de forma ecosistémica. Aquí hay muchas empresas que son conglomerados y tienen muchos negocios, pero no juntan las piezas. Es decir, si a un mismo cliente lo abordo desde diferentes ángulos o área de negocio, le puedo generar más confianza y ofrecerle más productos y servicios.
Hay una gran oportunidad de integrar piezas en el mismo grupo o de establecer alianzas entre grupos e industrias diferentes. En este rubro, Asia nos lleva una ventaja.
Ana Paula Jiménez
Socia directora en PwC México
AN • ¿Qué oportunidades tiene México ante la tensa relación que hoy se está dando entre Estados Unidos y China?
Estados Unidos se mantiene como el país más importante para hacer negocios, seguido de China y Canadá. En el largo plazo, podríamos esperar que una mayor apertura hacia el mercado de China brinde una oportunidad de crecimiento para la economía mexicana, al desconcentrar la atención en el mercado estadounidense. También podríamos esperar una mayor inversión extranjera, en respuesta a las disrupciones ocurridas dentro de las cadenas de suministro a causa de la pandemia.
Nuestro país es una opción atractiva para los manufactureros estadounidenses, debido a su ubicación geográfica y competitividad manufacturera. En el estudio Más allá de China, que realizamos en 2020, ya veíamos oportunidades en la manufactura, donde se encuentra el mayor desarrollo para el país. Estos son los puntos a considerar:
• La reubicación de la producción fuera de China reduciría los costos operativos en 23%, en promedio, si se hiciera a México, y en 24% si se realizara en otro país asiático de bajo costo.
• Los escenarios de doble abastecimiento (por ejemplo, China + México u otro país de bajo costo en Asia + México) podrían generar ahorros de entre 5 y 20% frente a seguir abasteciéndose o producir solo en China.
• México es una alternativa atractiva, ya que brinda acceso rápido al mercado norteamericano y ventajas competitivas por la reciente entrada en vigor del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC).
• De acuerdo con nuestra encuesta CFO Pulse, 38 y 25% a los directores de finanzas en México y Estados Unidos, respectivamente, dichos directores coinciden en que desarrollar alternativas de abastecimiento o cambiar los términos contractuales de la cadena de suministro es importante para reconstruir o mejorar sus fuentes de ingreso. AN
También en esta edición
