El fraude que los antecedentes no pueden predecir
Las empresas en América Latina buscan el fraude interno donde casi nunca está: son los mandos medios —no los dueños ni los directores generales— quienes más dinero hacen perder a las empresas.
Por: Paola Uribe Gómez
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| Anticiparse, la clave
El fraude interno ya tiene un precio regional y es el más alto del mundo: 200,000 dólares de pérdida mediana por caso en América Latina y el Caribe, de acuerdo con el informe Report to the Nations de la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), el reporte global de referencia sobre fraude ocupacional. México encabeza la región con una cuarta parte de los casos analizados.
Frente a esa cifra, una respuesta habitual por parte de las empresas es endurecer la revisión de antecedentes antes de contratar. Es una estrategia que revisa el pasado de los candidatos, no que previene el fraude. Esa lógica recuerda, en sentido inverso, la película Minority Report: las empresas no intentan anticipar quién podría cometer un fraude, sino reconstruir el pasado de personas que todavía no han tenido oportunidad de hacerlo.
Las empresas en América Latina buscan el fraude interno donde casi nunca está.
El problema es que, en el fraude ocupacional, casi nunca hay algo que encontrar en ese historial. Según el estudio de la ACFE, ocho de cada 10 personas que cometieron fraude nunca habían sido sancionadas ni despedidas antes por una conducta deshonesta. Y de las empresas que sí verificaron antecedentes antes de contratar, en el 88% de los casos la revisión no encontró ninguna alerta. No falló el proceso: no había nada que encontrar. La deshonestidad futura no deja huella en el pasado de alguien que todavía no ha tenido el puesto, el acceso ni la presión para cruzar la línea.
La mayoría de las personas no entra a una empresa con la intención de defraudarla. El fraude suele surgir cuando confluyen oportunidad, presión y una racionalización que permite justificar la conducta. Por eso, revisar solo el pasado deja fuera el contexto donde realmente se toma esa decisión.
| El pasado no predice la siguiente decisión
Verificar antecedentes es, por definición, mirar hacia atrás: certifica lo que la persona ya hizo, no lo que tiende a hacer bajo presión financiera, con acceso a activos y sin supervisión cercana. La investigación documenta que ocho de cada 10 personas que defraudaron a su empresa mostraron alguna señal de riesgo antes de ser descubiertas —vivir por encima de sus posibilidades, dificultades financieras, cercanía inusual con determinado proveedor—, pero esas señales solo se vuelven visibles ya dentro de la organización.
Medir la tendencia de comportamiento de una persona, y no solo su historial, es la única forma de anticiparse. Sin embargo, esa perspectiva no forma parte del radar de las empresas. Aunque este fenómeno ha ido cambiando, la tendencia sigue siendo investigar cuando el daño ya ocurrió.
El fraude interno ya tiene un precio regional y es el más alto del mundo: 200,000 dólares de pérdida mediana por caso en América Latina y el Caribe.
El otro hallazgo incómodo es quiénes provocan las mayores pérdidas. En América Latina y el Caribe, los mandos medios generan una pérdida mediana de 300,000 dólares por caso de fraude, la cifra más alta entre todos los niveles jerárquicos analizados. Es justo el escalón donde casi ninguna empresa vuelve a evaluar la integridad de las personas después de la contratación inicial.
Aunque por un lado se examina con lupa al candidato, por otro se promueve al gerente que controlará presupuestos, negociará con proveedores o autorizará pagos, sin evaluar de nuevo su integridad.
| Mirar hacia adelante, no solo hacia atrás
Más de la mitad de los fraudes en la región —el 54%— todavía se descubren porque alguien da aviso: un empleado, cliente o proveedor que reporta lo que vio, no porque la empresa cuente con un mecanismo capaz de detectarlo antes. Y eso ocurre aun cuando las organizaciones llevan décadas perfeccionando la revisión de antecedentes de los candidatos durante la contratación.
Más de la mitad de los fraudes en la región —el 54%— todavía se descubren porque alguien da aviso: un empleado, cliente o proveedor que reporta lo que vio, no porque la empresa cuente con un mecanismo capaz de detectarlo antes.
La ventaja competitiva para los próximos años no consiste, entonces, en investigar mejor ese pasado, sino en medir y comprender cómo pueden comportarse las personas cuando cambian sus responsabilidades, aumenta la presión o aparece la oportunidad. Ahí está el verdadero desafío para la gestión del talento. AN
Paola Uribe Gómez es head of Sales & CX en MIDOT LATAM
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