El mapa que nunca pasa de moda
Por: Carlos Ruiz González
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Hace años, en una sesión de planeación con un equipo directivo, uno de los participantes —hombre de mucha experiencia y pocas palabras— me interrumpió antes de terminar de escribir en el pizarrón las cuatro letras de rigor. “Eso ya lo conozco”, dijo con una mezcla de aburrimiento y suficiencia. “FODA: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas… Elemental”. Le respondí con calma: “Perfecto. Entonces dime, ¿cuáles son las tres principales fortalezas de tu empresa en este momento, frente a la competencia?”. Se hizo un silencio largo.
¿Cuáles son las tres principales fortalezas de tu empresa en este momento, frente a la competencia?”.
| Las preguntas correctas
El análisis FODA fue desarrollado en Stanford como herramienta de diagnóstico estratégico. Seis décadas después, sigue siendo el punto de partida más sólido para cualquier proceso de planeación. No porque sea sencillo, sino porque obliga a hacer las preguntas correctas. Y hacer las preguntas correctas es, en gran medida, el trabajo del directivo.
Muchos pasan por alto que las fortalezas y debilidades son internas —viven dentro de la organización— mientras que las oportunidades y amenazas son externas: están en el entorno, en el mercado, en la economía, en la tecnología. Confundirlas es uno de los errores más frecuentes y costosos.
Una advertencia honesta: el mayor enemigo del FODA no es la ignorancia, sino la vanidad.
Además, hay una trampa aún más sutil. Un hecho externo se convierte en oportunidad real si, y solo si, la organización tiene las capacidades para aprovecharlo —o puede desarrollarlas o adquirirlas en tiempo razonable. De lo contrario, no es una oportunidad: es solo una noticia. El auge del comercio electrónico fue una oportunidad para quienes tenían la infraestructura logística, el talento digital y la cultura de servicio para capitalizarlo. Para los que no, fue simplemente la llegada de una competencia nueva.
Una advertencia honesta: el mayor enemigo del FODA no es la ignorancia, sino la vanidad. Los directivos suelen inflar las fortalezas, minimizar las debilidades, ver oportunidades donde hay espejismos y subestimar las amenazas. Por eso el diagnóstico más honesto casi nunca lo hace uno solo. El consejo de administración, un equipo diverso o un asesor externo ayudan a ver lo que el espejo propio no refleja.
| Avanzar hacia la estrategia
El diagnóstico FODA no es el destino: es el punto de partida. Una vez que tenemos claridad sobre dónde estamos, con honestidad y sin autoengaños, podemos avanzar hacia la estrategia la cual, si está bien construida, tiene siempre tres componentes: objetivos, plan de acción y recursos.
Muchas organizaciones tienen objetivos ambiciosos y planes bien redactados que nunca se ejecutan porque nadie asignó los recursos para llevarlos a cabo. Otras tienen recursos suficientes, pero objetivos difusos. Y algunas tienen ambos, pero sin un plan que los conecte. La estrategia es precisamente ese tejido: lo que une el qué, el cómo y el con qué.
Muchas organizaciones tienen objetivos ambiciosos y planes bien redactados que nunca se ejecutan porque nadie asignó los recursos para llevarlos a cabo.
Así que la próxima vez que alguien diga: “El FODA ya está muy visto”, conviene hacerle la misma pregunta que yo le hice a aquel directivo experimentado: “Perfecto. Cuéntame cuáles son las tres principales fortalezas de tu empresa”. Si responde sin dudar, con precisión y con evidencia, tiene razón: ya no lo necesita. Pero si vacila, si generaliza, si confunde una aspiración con una capacidad real, entonces lo que tiene no es experiencia con el FODA. Tiene experiencia con el nombre del FODA, que es muy distinto. AN
Carlos Ruiz González es profesor decano del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en IPADE.
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