Ferrero: crecer al doble sin renunciar al espíritu emprendedor
Philippe Steyaert, Chief Business Officer del área internacional, explica cómo el grupo alcanzó ventas por 20,000 millones de euros, por qué la innovación es una convicción cultural —no solo estratégica— y cómo Ferrero se prepara para duplicar nuevamente su tamaño en un entorno de mayor presión regulatoria y competencia global.
Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo
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Pocas compañías de consumo pueden afirmar que duplicaron su tamaño en menos de una década. Grupo Ferrero lo hizo. Y no solo a través de adquisiciones, sino combinando crecimiento orgánico, expansión geográfica y una cultura que permanece anclada en el espíritu emprendedor que definió a la empresa desde sus orígenes. Ahora la ambición es mayor: duplicar nuevamente sus ventas actuales para alcanzar los 40,000 millones de euros, consolidando sus propias marcas, explorando nuevas adquisiciones y anticipándose a los gustos y necesidades de los consumidores.
Philippe Steyaert, Chief Business Officer para el área internacional de Grupo Ferrero, conoce el negocio desde múltiples ángulos: fue Group Controller, CEO en Iberia y posteriormente CEO en UK & Ireland, antes de asumir su actual posición con base en Luxemburgo.
AN • Philippe, con tu experiencia de más de 15 años en distintas posiciones clave dentro del grupo, ¿cómo definirías hoy a Ferrero como organización y qué explica esa afinidad tan consistente en distintos mercados?
Es interesante que muchas personas perciban que Ferrero es amado por sus marcas, porque esa es parte de la magia de la compañía. Muchas personas conocen Ferrero Rocher, Nutella, Kinder, Tic Tac, pero no necesariamente saben que detrás está Ferrero como grupo. Sin embargo, ese sentido de afinidad existe.
Y no solo hacia afuera. También se siente dentro de la empresa. Las personas que trabajan para Ferrero, los clientes, los proveedores… hay una conexión muy fuerte. “Amor” es una palabra grande, pero sí hay una gran afinidad con Ferrero.
Creo que el secreto es que siempre hemos tratado muy bien a nuestros socios de negocio, a nuestra gente, a nuestros clientes y a nuestros proveedores. Y también porque las personas aman nuestras marcas. Esa afinidad externa se transparenta dentro de la empresa. Se siente internamente esa conexión con las marcas y con la compañía.
AN • Muchas empresas familiares enfrentan el reto de llevar los valores de sus fundadores a una escala global. En el caso de Ferrero, ¿qué principios siguen definiendo la cultura del grupo y explican su forma de innovar y construir marca?
Más que los fundadores [Pietro y Giovanni Ferrero], fue la segunda generación la que llevó a la empresa a otro nivel; a convertirse en un auténtico actor internacional. Sus principios fueron muchos. Michele Ferrero fue un gran constructor de marca, creó las principales marcas del grupo, pero también fue un innovador en términos de marca, en producto —Nutella es un ejemplo claro de un producto que no existía antes—, y también en procesos de fabricación. Las líneas de manufactura siempre fueron muy específicas, exclusivas al producto, difíciles de copiar.
También fue innovador en cómo trataba a las personas: colegas, proveedores, clientes. Siempre con mucho respeto y con la intención de crear valor para la empresa y para quienes trabajaban con él. Todas las personas que se relacionaban con la compañía sentían ese valor.
Otro principio fue contribuir a la sociedad. La empresa debía generar un impacto positivo: ofrecer productos de calidad, pero también aportar a las comunidades donde operamos, ya sea en nuestras fábricas o en las regiones productoras de cacao. Esa cultura de devolver a la comunidad sigue siendo válida, aunque la escala sea mucho mayor hoy que hace 30 o 40 años.
AN • Cuando una empresa ya cuenta con marcas consolidadas y un crecimiento sostenido, el instinto suele ser preservar el negocio actual. ¿Qué hace que Ferrero privilegie la innovación continua, aun sabiendo que cada nuevo lanzamiento puede restar participación a productos ya establecidos?
Tradicionalmente hemos construido marcas. Con las adquisiciones recientes, debemos tener alrededor de 70 u 80 marcas. De hecho, en nuestra oficina en Luxemburgo tenemos un árbol de Navidad enorme con todas las marcas, y está bastante lleno.
Sobre innovación, es una buena pregunta porque innovar implica tomar riesgos. He trabajado en otras empresas como Procter & Gamble o Coca-Cola, donde la innovación también es central, pero en Ferrero la velocidad y la convicción son particulares.
Uno de nuestros valores clave es la filosofía emprendedora. Eso significa tomar riesgos para construir el negocio. Algunas empresas quizá evitan el riesgo porque están muy relacionadas con la Bolsa y la presión de corto plazo. Nosotros nos preparamos, pero estamos dispuestos a asumirlo. Ese espíritu emprendedor es central en Ferrero.
AN • Esa filosofía emprendedora también se ha reflejado en el desempeño financiero del grupo. Tras proponerse duplicar su tamaño en una década y lograrlo en ocho años, ¿qué factores hicieron posible ese crecimiento y qué tan sostenible es hacia adelante?
Efectivamente, nos propusimos duplicar el negocio en 10 años y lo logramos en ocho. Hoy somos una empresa que el año pasado reportó ventas por 20,000 millones de euros, y tenemos tasas de crecimiento de entre 7 y 8%.
Ha sido una combinación de crecimiento orgánico de nuestras marcas existentes y adquisiciones realizadas en los últimos años. Tenemos una muy buena tasa de crecimiento y queremos mantenerla hacia el futuro.
AN • Con el tamaño que ha alcanzado Ferrero, asegurar el acceso a materias primas es fundamental. ¿Cómo abordan el abastecimiento de insumos clave?
Nuestros insumos estratégicos son la avellana y el cacao. La avellana es más escasa; tradicionalmente la producían pocos países, como Turquía, Italia o Estados Unidos.
Necesitábamos asegurar proveedores y, con espíritu emprendedor, identificamos países con potencial para cultivarla. Uno de ellos fue Chile, que no tenía producción relevante y hoy es uno de los principales proveedores mundiales. Para nosotros es motivo de orgullo haber contribuido a ese desarrollo agrícola.
En el caso del cacao, es más abundante, pero enfrenta fluctuaciones de precio por el aumento de la demanda y las restricciones de la oferta. Necesitamos asegurar la fuente correcta y apoyar a los agricultores para mejorar la productividad, porque es un insumo esencial para nosotros y para la competencia; así que gestionamos proactivamente la seguridad de nuestros insumos.
AN • Operar fábricas en distintos países y exportar a múltiples mercados implica navegar marcos regulatorios cada vez más estrictos, particularmente en temas de salud y etiquetado. ¿Cómo logra Ferrero armonizar la producción global con legislaciones locales?
Tenemos departamentos legales robustos en cada país que garantizan el cumplimiento local. Hoy operamos alrededor de 41 fábricas y muchas de ellas exportan, lo que significa que no solo debemos cumplir con la legislación del país donde está ubicada cada planta, sino también con la normativa de los mercados que importan nuestros productos.
Pero nosotros vamos más allá. Mencionaban la presión para tener una dieta saludable. En Ferrero siempre buscamos tener un enfoque proactivo, y lo hacemos fabricando productos que están por debajo de ciertos niveles de calorías. Por ejemplo, más del 90% de nuestros productos no superan las 150 calorías.
AN • Además del crecimiento orgánico, el grupo ha realizado adquisiciones relevantes. ¿Cómo se integra la compra de WK Kellogg en la estrategia de Ferrero?
La adquisición responde a dos prioridades: geográfica y de categoría. Tradicionalmente hemos sido una empresa centrada en Europa, donde está cerca del 50% de nuestra operación. Una estrategia importante para nosotros era expandirnos a Estados Unidos, Brasil, México, India y China, y la compra de Kellogg amplía nuestro alcance geográfico: Estados Unidos es clave si quieres jugar a nivel global.
Además, queríamos ampliar categorías más allá del chocolate y la confitería. La adquisición cruzaba ambas prioridades: presencia en Estados Unidos y entrada a una nueva categoría [la de cereales para el desayuno] con gran mercado global.
Estamos muy emocionados y creemos que es una adquisición correcta y valiosa.
AN • Nuestro país figura entre los cinco mercados prioritarios del grupo. ¿Qué factores explican su peso específico dentro del plan internacional?
México tiene una población muy grande, mucha de ella, joven, y una ubicación estratégica cercana a Estados Unidos, lo que genera sinergias productivas. Además, en los últimos 25 años hemos construido marcas que la gente ama en México.
Tenemos una muy buena relación con los clientes. Llegamos a cerca de 200,000 puntos de venta. Eso fortalece el negocio y abre la puerta al crecimiento. Tenemos grandes ambiciones en México.
AN • Frente a este escenario de expansión, adquisiciones y mayor regulación, si hoy tuvieras que identificar los principales riesgos estructurales hacia adelante, ¿cuáles considerarías prioritarios para el grupo?
Creo que tenemos muchas oportunidades de crecimiento fuera de Europa. El reto principal está en las intervenciones legislativas crecientes en distintos mercados, como México y Reino Unido, pero debemos encontrar las respuestas correctas. Yo siempre mantengo una perspectiva positiva.
AN • Por último, Philippe, después de más de 15 años dentro del grupo y habiendo trabajado en compañías como Procter & Gamble y Coca-Cola, ¿qué significa para ti ser parte de Ferrero hoy?
Me gustaría compartir un testimonio personal. He trabajado en otras empresas como P&G y Coca-Cola, y puedo decir que estoy muy feliz en el lugar donde trabajo.
Ferrero es especial por su cultura, por esa actitud de “se puede hacer”. Cuando ingresé, hace 15 años, la compañía vendía alrededor de 7,000 millones de euros; hoy vendemos 20,000 millones. En ese entonces era básicamente chocolate, quizá algo de helado. La experiencia ha sido excepcional, no solo por el crecimiento del negocio, sino por las personas. La gente está realmente encariñada con la empresa y yo me siento muy bien de formar parte de ella. AN
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