Hay que crear las condiciones para las mujeres florezcan
Aunque haya menos mujeres que hombres ocupando altos puestos, ellas están demostrando un desempeño superior. Por eso muchas organizaciones están creando modelos de experiencia del empleado, que no atienden a cuestiones de género o de igualdad, sino a las necesidades específicas de las personas.
Por: Ulises Navarro
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Jorge Ponga
Socio de Capital Humano en Deloitte Spanish Latin America
| Un experto en capital humano
En esta entrevista, Jorge Ponga, quien tiene más de 20 años de experiencia en el diseño e implementación de desafíos transformacionales y multiculturales de recursos humanos, nos platica acerca de esta y otras tendencias en el mundo del talento.
AN • Jorge, ¿cómo has visto la evolución de las mujeres para que hoy ocupen puestos de alta dirección?
Desde hace tiempo, muchas organizaciones están tratando de tener modelos abiertos, inclusivos, y creo que cuando mejor funcionan es siempre que no se imponen como un prototipo, sino que se dan en el día a día como parte de todo el proceso del ciclo de vida del colaborador.
Yo he tenido la fortuna de participar detalladamente en algunos proyectos de organizaciones en México y en América Latina y, por lo general, se comienza hablando de cuántas mujeres hay en diferentes posiciones; no solo a nivel ejecutivo, sino en cargos de todo tipo, operativos, gerenciales, incluso en puestos clave.
De ahí se derivan conversaciones relacionadas con mediciones del nivel de aportación de la mujer, sueldos y si las empresas tienen modelos igualitarios o no. En general, no he visto organizaciones serias que ofrezcan mejores sueldos o más posibilidades de desarrollo a los hombres que a las mujeres o viceversa.
Lo que sí he podido observar, cuando se hace un análisis serio, es que no hay tantas mujeres en posiciones clave o de dirección, como debiera ser. Lo que sucede es que, en los procesos de atracción de talento, desde puestos de entry-level, no se contrata a la misma proporción de hombres que de mujeres. Por otro lado, cuando se revisan las evaluaciones de desempeño, curiosamente las de más alto rendimiento son las de mujeres, aunque haya menos. Y no solo midiendo el desempeño de un año, sino de dos o tres.
| Nuevos modelos, mejores resultados
Las organizaciones se están dando cuenta de esto y ahora buscan crear modelos eficaces de experiencia del empleado, que no atiendan a cuestiones de género o de igualdad, sino a las necesidades específicas de las personas. Te pongo un ejemplo: mi empresa busca cubrir una posición de gerente y tengo dos candidatos. Sofía, que es madre soltera, no nacida en México y sin una red de apoyo para cuidar a su hijo. Por otro lado, está Pedro, que está casado y tiene dos hijos en edad de preparatoria y universidad. Vistos de esta manera, no puedo tener el mismo tratamiento de igualdad.
Probablemente, Sofía no quiera un crecimiento tan exponencial, como lo habría requerido hace algunos años, pero sí necesita salir a las seis de la tarde para llegar a tiempo a recoger a su hijo. Esto hace que todavía exista un proceso de selección complejo para que más mujeres lleguen a una posición ejecutiva.
Creo que es importante medir esto [el número de mujeres en posiciones directivas], pero es más relevante que analicemos si realmente estamos estableciendo las condiciones laborales que se requieren por necesidades de las personas y no solo por cuestiones de equidad de género.
AN • Antes era común ver directoras generales y presidentas en industrias relacionadas con la mujer, como belleza o moda. Pero ahora están ocupando todos los espacios. Ahora tendremos la primera mujer presidenta de México. ¿Cómo se ha llegado a romper el techo de cristal?
Simplemente no poniéndoles límites; estableciendo objetivos. ¿Quién es más hábil para entregar resultados? ¿Quién se enfoca más? Y la respuesta está ahí.
Hace algunos meses se publicó un artículo en una revista estadounidense, en el cual se hablaba de los sueldos de las mujeres en posiciones muy complicadas. Y
le tocó a Jane Frazer, la presidenta de Citi a nivel mundial. El encabezado decía: “Jane Frazer gana 26 millones de dólares al año”. Pero la esencia del artículo versaba sobre que Jane era prácticamente la única mujer que lideraba un banco de alto nivel a nivel global –Citi–, y uno de los bancos que más transformaciones estaba experimentando y, en consecuencia, tenía mayor complejidad.
Y cuando hablaban del resto de los colegas de Jane, como el CEO de JP Morgan, sus sueldos andaban en el rango de ¡40 millones de dólares! Y, por supuesto, la mayoría de los CEO eran hombres.
La pregunta que se hacía el articulista era por qué había 14 millones de diferencia, cuando los tamaños de las instituciones eran similares. Se puede abrir una conversación fortísima alrededor de eso. Yo creo que lo más importante es encontrar a las personas con las capacidades adecuadas para liderar una organización.
Claudia Goldin, quien recibió el Premio Nobel de Economía en 2023, precisamente ganó esta distinción con un estudio sobre equidad de sueldos entre hombres y mujeres. Ella concluyó que la mujer tardará 169 años en lograr que su sueldo se equipare con el del hombre. Más allá de este dato, lo que me parece muy relevante es que la institución que otorga este premio [el Comité Nobel de Noruega] haya elegido este tema como ganador. Esta acción significa que hay una preocupación muy seria, a nivel global, de establecer condiciones similares para mujeres y hombres en todos los sentidos.
AN • ¿Cuáles son las habilidades más importantes que deben tener las mujeres que pretenden alcanzar puestos de dirección general?
Creo que son muy similares a las del hombre. Probablemente en el caso de las mujeres, ellas tengan que ser más consistentes y se les presenten más trabas en el camino.
Yo estoy dedicado cada vez más a los temas humanos que a los técnicos, como la cercanía con los equipos de trabajo, la empatía, el tomarse cinco minutos con los colaboradores para saber cómo están… Porque esa parte no se resuelve con inteligencia artificial (IA).
Hoy estamos en un punto en el cual la tecnología está reemplazando a un CEO. Una empresa china [NetDragon Websoft] nombró a un director general impulsado por IA. Yo creo que si la parte de contenidos [de un puesto] puede ser resuelta por la IA generativa, a través de datos y algoritmos, el lado humano es más difícil. Y con esto no quiero decir que una mujer sea más humana que un hombre o viceversa. Lo importante es que las cuestiones relacionadas con el florecimiento humano van a tener cada vez más relevancia.
Cosas como preocuparte genuinamente por tu equipo de trabajo, por sus problemas, van a tomar cada vez más fuerza.
Mi impresión personal es que una mujer, por muchas condiciones, es más empática que un hombre, y eso debería de posicionarlas mejor en las organizaciones.
AN • Ahora la equidad de género es casi una obligación dentro de las organizaciones e incluso en el gobierno. Se tienen que cubrir cuotas…
Yo creo que debe diseñarse un plan, una metodología y un modelo; no se puede vivir a través de cuotas. Y no nada más hablando de mujeres, sino de otros grupos, como personas con discapacidad.
Algunos líderes de RH me han dicho, por ejemplo: “Mi objetivo es tener un 2% de personas con discapacidad en la organización”. Como objetivo está bien y se puede cubrir esa cuota, pero muchas veces las empresas no crean el modelo correcto para que esas personas trabajen mayoritariamente desde casa y no tengan que pedir apoyo familiar para su traslado, sin pensar, además, en rampas y accesos. Así no va a funcionar la cuota.
La cuota puede funcionar siempre y cuando exista un modelo de atracción de talento, de gestión de objetivos, de entendimiento de intereses como persona.
AN • ¿Las universidades y las escuelas de negocio también están ayudando a que más mujeres asciendan en la escalera organizacional?
En regiones avanzadas, como Europa [Noruega, Finlandia, Suecia, Alemania], la llegada de mujeres a las altas posiciones se da de manera natural. En México, se tiene que impulsar a las mujeres no solo en las universidades, sino también en las escuelas de educación básica y medio-superior; incluso desde el hogar.
En cuanto a las acciones, la transformación digital en las organizaciones está ayudando mucho. Existen empresas con equipos de trabajo diversos, en los que colaboran hombres y mujeres, personas de diferentes países, con distintos intereses, etcétera. Aquí existe una cocreación real, porque todos aportan diferentes ideas y perspectivas. En un modelo de trabajo como este, la madre soltera que mencioné en un ejemplo anterior, podría ser muy eficiente.
Creo que los tipos de trabajo están cambiando, y también las posiciones y funciones se están reinventando, debido a la implementación de tecnología, IA e inteligencia artificial generativa. Se necesita talento en este campo.
También están empezando a desarrollarse opciones que van más allá del modelo de trabajo tradicional, como la fuerza de trabajo contingente [empleados que no son permanentes], que son personas independientes que pueden ofrecer sus servicios por horas, para que puedan cumplir con otras responsabilidades en casa.
Y, por último, está la transformación del workplace para crear lugares de trabajo más innovadores, digitales, abiertos, que inciten a la cocreación.
AN • Ahora que vamos a tener una mujer presidenta, pareciera que el rol del líder ha cambiado. Actualmente, ¿cuál es su papel?
Sin importar que sea hombre o mujer, más que nunca el líder está teniendo una influencia fortísima, pero no solo como el líder que entrega resultados, sino en su manera de conseguirlos a través de planeación, de ser un líder inclusivo, empático, resiliente.
En toda organización casi siempre hay un ecosistema de asesores y firmas de consultoría que pueden ayudar a definir estrategia y a implementar tecnología, pero el líder tiene que ser capaz de tomar todo eso y conectarlo con la estructura de talento a su cargo.
En las tendencias de capital humano que hemos identificado en Deloitte, el líder no solo tiene que llegar a resultados numéricos, sino también a resultados humanos. La conjunción de resultados de negocio y humanos pueden llevar a factores de crecimiento de 2x.
¿Y cómo se miden los resultados humanos? Son indicadores que van más allá de medir la rotación del personal, las horas de capacitación y el número de mujeres que trabajan en la organización, sino cuántas mujeres están haciendo actividades relevantes, cómo estoy atendiendo a grupos minoritarios, o cómo estoy reconvirtiendo mi portafolio de negocios para ser inclusivo y atender a poblaciones vulnerables, o qué tanto estoy eliminando operaciones que incrementan mi huella de carbono. Esos son indicadores humanos. AN
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