LA VUELTA A LA OFICINA
El regreso a las oficinas se plantea bajo un modelo de trabajo híbrido en el que su adopción será emocional y vinculado con la productividad. Descubre el por qué.
Por: Alfonso Bustos
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Hace unos meses, cuando el confinamiento más estricto por la pandemia del COVID-19 concluyó y se avanzaba lentamente con la vacunación, tuvimos la oportunidad de identificar las distintas reacciones de las personas asociadas a la vuelta a la oficina en tiempos de pandemia.
La mayoría de los informes de cómo se avanzaba en este eventual retorno señalaban, con acierto, la importancia de tener en cuenta las razones, necesidades y el contexto de las personas para volver a la oficina, para volver solo algunos días o incluso para no volver. Véase, por ejemplo, el informe de Mckinsey: What employees are saying about the future of remote work; el reporte de Microsoft: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?; la investigación de Accenture: The future of work: A hybrid work model).
Autores como Fosslien y West-Duffy, 2021 apuntaban atinadamente a un aspecto central relacionado con la vuelta a la oficina: cualquiera que fuera el modelo para volver, dicha vuelta sería emocional. Hoy, con la mayoría de las organizaciones en todas las latitudes de nuestro planeta preparando lo que parece ser el modelo más generalizado: el modelo híbrido, conviene recordar esta afirmación:
De alguna manera, nos encontramos ante la extraordinaria oportunidad de repensar el de trabajo como actividad, ya no como lugar. Así ya lo anticipaba Satya Nadella, CEO de Microsoft, hace algunos años: Work will no longer be a place you go, but rather a thing you do.
Ahora mismo, las empresas se debaten por definir un modelo de partida. En uno de los extremos, se promueve la importancia de la presencialidad total; en el otro, se promueve el trabajo remoto con flexibilidad absoluta respecto del dónde y el cuándo trabajar. Por otra parte, en el centro, podríamos ubicar los modelos híbridos, con todos sus matices relativos al número de días de trabajo en la oficina o desde casa.
Regreso más flexible
De acuerdo con una encuesta de Harvard Business School, el 81% de los encuestados no quieren volver a la oficina del todo o prefieren un modelo híbrido. Más concretamente, el 61% desearía trabajar desde casa entre dos o tres días. Mientras que solo el 27% esperaría trabajar full-time en remoto; y solo el 18% esperaría hacerlo full-time en la oficina. En España, por ejemplo, se esperaba un retorno masivo a las oficinas en septiembre con la aplicaciones de modelos varios, aunque dicho retorno se ha ido aplazando en algunos casos.
Según reportó EL PAÍS, Mapfre opera con la mitad de la plantilla presencial y la otra mitad en remoto. Con un esquema similar operan ahora mismo el Banco Santander, Cellnex o Boston Consulting Group. No es el caso del BBVA que ya opera con un modelo híbrido (60% presencial y 40% de teletrabajo. En mucho menor medida, algunas compañías claramente han preferido ser de la avanzada: proponen un modelo flexible al 100% en el que el empleado pueda elegir su lugar de actividad (desde su residencia, segunda residencia o cualquier otro lugar) y en el que se permite teletrabajar los cinco días de la semana. Ejemplo de ello, en España, son ING, Liberty o Siemens Gamesa.
Es decir, las primeras aproximaciones, como las señaladas en el caso de España, se irán modulando, si se hace bien, de acuerdo con los resultados de la organización, la productividad, etc. Aún más importantes serán, si cabe, los datos que se recaben a propósito del estado de la experiencia del empleado, su bienestar, los niveles de engagement que se consigan y, sobre todo, las prácticas que se desplieguen.
El para qué y el cómo
Definir el modelo de trabajo híbrido, desde el punto de vista de los protocolos y las políticas, será, en cierto sentido, la parte menos compleja de la ecuación. Al menos en lo que respecta a contar con un cierto punto de partida que luego pueda ser negociado y que abra, como ya decíamos, posibilidades de co-construcción del mejor modelo para las distintas realidades de las organizaciones, incluso de los distintos colectivos dentro de cada organización.
Ahora bien, el tema más complejo y verdaderamente transformacional tendrá que ver con el punto de vista de la experiencia del empleado. En efecto, aspectos como las emociones que se movilizan para adoptar los modelos planteados, así como las oportunidades que se ofrezcan para abrir conversaciones que los mejoren o adapten serán clave.
Quizás lo más importante sea también el conjunto de prácticas que se promuevan para avanzar entre los equipos a niveles más desarrollados de colaboración y coordinación, de tal manera que se garanticen la productividad, la eficiencia, el compromiso y la conexión entre todos los miembros de los equipos.
A este respecto, autores como Huffington y Fisher (2021) plantean algunas preguntas clave sobre la operación de cualquier modelo híbrido: ¿Cómo vamos a trabajar juntos de manera eficaz? ¿Cómo pueden las empresas preparar a las personas para el éxito y crear entornos que fomenten la creatividad, la pertenencia y un sentido de propósito cuando su fuerza de trabajo está distribuida?
También proponen que una de las soluciones estará en el diseño de un lugar de trabajo más humano, centrado sobre todo en las relaciones con nuestros colegas, con nuestros amigos y familiares, y todo ello mediado con la tecnología. Eso sí, con un enfoque de los usos de la tecnología centrado en lo que “…sabemos qué nos hace más felices y resilientes: nuestras relaciones.”.
Por su parte, Lynda Gratton (2021) propone una directriz y cuatro principios para que el hybrid work sea trabajo productivo, pero sobre todo, y a mi juicio, que sea una actividad que tenga sentido y conecte con el propósito personal y el de la organización. La directriz, desde mi interpretación, es que los líderes deben comprender los ejes del trabajo híbrido, así como las ventajas y desventajas de dónde y cuándo trabajan las personas.
Al respecto del relevante rol de los líderes en la adopción del trabajo híbrido para ser productivos, Hooijberg y Watkins (2021) plantean la necesidad de un liderazgo multimodal, es decir, que los líderes puedan operar bien en dos modos distintos: en modo de coordinación virtual (para establecer metas, monitorear el progreso, impulsar el intercambio de información y mantener conexiones entre colegas que trabajan de forma remota); y en modo de colaboración cara a cara, fomentando el aprendizaje profundo, la innovación, la cocreación y la dedicación. Para, finalmente, ser los responsables de promover el cuidado en los ejes del trabajo productivo: energizar a los equipos, ayudarlos a poner foco, colaborar y coordinarse.
A manera de síntesis, y para cerrar esta reflexión sobre el rol del aspecto emocional y la productividad en la adopción del o los modelos de trabajo híbrido, concluyo enlistando los cuatro nuevos principios que, de acuerdo con Lynda Gratton, podrían emerger. Los dos primeros centrados en el lugar, y los dos últimos en el tiempo:
I. De lugar
- Hacer de la oficina el lugar donde interactuar y cooperar sea lo relevante. Creando espacios donde se viva al máximo la experiencia de “estar”, facilitando que la interacción y la cooperación ocurran y prosperen.
- Hacer del trabajo desde casa una fuente de energía. Uno de los resultados abrumadoramente positivos de trabajar desde casa tuvo que ver con las posibilidades, más o menos generalizadas, de realizar actividades para aumentar la energía física (a través del ejercicio y la recreación) y la energía emocional (pasando tiempo con familiares y seres queridos). Aprovechemos las posibilidades de liderazgo multimododal y los recursos tecnológicos para que siga siendo así.
II. De tiempo
- Hacer que lo asíncrono aumente las posibilidades de las personas para enfocarse. Sabemos que hay algunas partes de la actividad en el trabajo que requieren foco y concentración. Ya sea en la oficina o en casa, tenemos que favorecer la identificación de esas partes de la actividad que no requieren la presencia de otros al mismo tiempo. Permitamos que en los contextos híbridos las personas identifiquen sus horarios de máxima concentración y que los dediquen a todo aquello que les hará más productivos y que no requiere sincronía.
- Hacer que la sincronía sea la base de la coordinación. Igualmente sabemos que otras partes de la actividad en el trabajo requieren la coordinación en tiempo real de los proyectos en las que medien conversaciones y retroalimentación en el momento. Debemos promoverlos cuando se coincide en la oficina, sin duda (mismo lugar y al mismo tiempo), pero ya podemos hacerlo, gracias a los usos inteligentes de la tecnología, independientemente del lugar. Debemos crear oportunidades para interacciones fructíferas en tiempo real, virtuales o presenciales.
A mi juicio, deberíamos tener en cuenta, y con mucha más atención, la variable emocional de la vuelta a la oficina en tiempos de implantación de modelos híbridos tanto como la relevancia de ser productivos en ambos espacios del trabajo.
Una última idea, en lo que respecta a la vuelta al trabajo y bajo qué modelo: no perdamos de vista que es, todavía, una discusión totalmente abierta. Lo es tanto en lo que respecta a la oportunidad de abrir la participación en el proceso de cocreación del modelo o los modelos de trabajo híbrido para cada organización, como en lo que respecta a que será un modelo que requerirá ajustes de tal manera que se reduzca la brecha entre el diseño potencial y el diseño real de las nuevas formas de entender el trabajo como espacio, tiempo, actividad e incluso interactividad.
Alfonso Bustos es Doctor en Psicología de la Educación, escritor y conferencista internacional.
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