Del dato a la decisión: por qué liderar hoy exige comprender, no solo medir
Por: Víctor Torres Pérez y Antonio Casanueva Fernández
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Nunca en la historia habíamos generado tanta información, ni contado con tantas herramientas para analizarla: dashboards, algoritmos, plataformas de inteligencia artificial… y, sin embargo, muchas decisiones clave en las organizaciones continúan tomándose como antes: apoyadas en la intuición, la experiencia o la presión del momento. Tener datos no es lo mismo que usarlos bien. El verdadero reto de las empresas no es tecnológico, es estratégico y cultural.
El verdadero reto de las empresas no es tecnológico, es estratégico y cultural.
| Mucho entusiasmo, poca madurez
Durante una sesión reciente en el Programa de Continuidad y Actualización de IPADE, preguntamos a un grupo de empresarios mexicanos cómo perciben el uso de los datos en sus empresas. Solo el 1% respondió que es un tema resuelto. Más de la mitad reconoció avances, pero con amplias áreas de oportunidad. Otro 36% dijo que les está costando mucho trabajo. El entusiasmo por la analítica es real, pero la madurez es todavía incipiente.
La cadena que convierte los datos en acción no es automática. Primero, hay que distinguir: el dato es un hecho aislado; la información, un dato con contexto; el conocimiento, información que se interpreta; y la decisión, una acción sustentada en ese conocimiento. Cada eslabón exige capacidades distintas: saber formular preguntas, organizar y visualizar datos, interpretarlos a la luz de un objetivo, y tener el coraje de decidir.
El entusiasmo por la analítica es real, pero la madurez es todavía incipiente.
En el camino surgen varios enemigos, el principal: nosotros mismos. Los seres humanos no somos buenos procesando probabilidades. Usamos atajos mentales —heurísticas— que nos ayudan a decidir rápido, pero no siempre bien. Uno de los sesgos más conocidos es la falacia del apostador: creer que si algo ha ocurrido muchas veces, “ya toca que cambie”, aunque no haya fundamento estadístico. Otros sesgos —como el exceso de confianza, la aversión a la pérdida o la necesidad de confirmación— siguen influyendo, incluso cuando los datos nos muestran lo contrario.
| Más tecnología y disciplina
Por eso, decidir con datos requiere más que tecnología: requiere disciplina de pensamiento. Y también nuevas capacidades organizacionales. Talento que entienda el negocio, pero que también domine conceptos estadísticos. Líderes que no vean los dashboards como decoración, sino como instrumentos de alineación estratégica.
El caso de Walmart Data Ventures es ilustrativo. A través del proyecto Scintilla, la empresa ha desarrollado una forma de colaboración avanzada con sus proveedores. Lo innovador no está solo en la tecnología, sino en el modelo. Walmart no vende datos: co-crea inteligencia.
En un mundo donde todo puede imitarse, las decisiones siguen siendo lo más difícil de copiar.
Pasan de una relación transaccional a una alianza estratégica basada en información compartida, aprendizaje conjunto y decisiones alineadas.
Sin embargo, no es necesario replicar el modelo de Walmart para capturar valor a partir de los datos. Lo fundamental es tener claridad de propósito: definir para qué se necesita la información, qué decisiones deben tomarse y cómo se medirá su impacto. El objetivo es fortalecer la capacidad colectiva de análisis y decisión.
Los datos, bien usados, reducen el ruido. Nos permiten identificar patrones, ver más allá de las opiniones y generar conversaciones más productivas, pero no eliminan el juicio; al contrario, lo hacen aún más necesario. Porque decidir con evidencia no es seguir un modelo ciegamente. Es integrar lo que sabemos con lo que vemos, y actuar con responsabilidad.
En un mundo donde todo puede imitarse, las decisiones siguen siendo lo más difícil de copiar. Porque el juicio, cuando es sólido, se vuelve la firma invisible del liderazgo. AN
Víctor Torres Pérez y Antonio Casanueva Fernández son profesores del área de Control e Información directiva de IPADE Business School.
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