Grupo Helvex: 75 años de manufactura mexicana con visión global
A lo largo de 75 años, Grupo Helvex ha construido mucho más que grifería: ha consolidado una visión de manufactura nacional capaz de competir con los mejores del mundo, innovar con tecnología propia y liderar con responsabilidad social.
Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo
Continua en la historia
Desliza a la izquierda para continuar
Jorge Barbará Morfín
Presidente y director general de Grupo Helvex
| Un ejemplo a seguir
Helvex cumple 75 años como uno de los referentes más sólidos de la industria mexicana. Fundada con una visión de excelencia, esta empresa ha sabido mantenerse fiel a una filosofía de calidad que ha resistido crisis económicas, transformaciones tecnológicas y cambios de mercado. Conversamos con Jorge Barbará Morfín, presidente y director general de Grupo Helvex, sobre el legado que recibió, los desafíos que ha enfrentado como líder empresarial y los planes con los que se prepara para seguir creciendo con sello mexicano.
AN • Jorge, Grupo Helvex nació hace 75 años. ¿Puedes compartirnos cuáles fueron sus objetivos fundacionales y cuáles consideras que han sido sus logros más relevantes?
Mi padre cofundó Helvex el 24 de mayo de 1950, junto con don Mauricio Amsler. Antes de eso, mi padre trabajaba para él, en Amsler y Compañía, una firma dedicada a importar productos de la industria de la construcción. En esa época, justo después de la posguerra, México vivía una etapa marcada por la sustitución de importaciones. Se promovía la industria nacional e incluso hubo un decreto que incentivaba la fabricación local. Don Mauricio, que era de origen suizo, vio una gran oportunidad: en lugar de seguir importando, ¿por qué no fabricar aquí?
Así nació Helvex, una combinación de la palabra “Helvetia” [nombre latino de Suiza] y “México”. Comenzamos desarrollando líneas sencillas, como la de accesorios, y poco a poco fuimos sofisticando nuestra oferta hasta llegar a la gama actual. Desde el principio, nuestra filosofía fue clara: todo lo que se fabricara debía ser de altísima calidad, capaz de competir con lo mejor del mundo.
AN • ¿Cómo se logra mantener esa calidad constante, aun en entornos económicos adversos como las crisis de 1994 o la pandemia?
La calidad no es una estrategia; es una cultura. Desde la cabeza de la organización enviamos mensajes muy claros: no aceptamos productos de segunda; no aceptamos reprocesos que comprometan la apariencia o funcionalidad de un producto. Tenemos lo que yo llamo “un ADN de fabricantes”.
Esa consistencia es clave, porque en 75 años te enfrentas muchas veces a la tentación de bajar estándares, sobre todo cuando tienes una producción alta o enfrentas una crisis. Pero mantenerse firme en los criterios de calidad acaba redituando. No somos infalibles, claro. Pero lo que sí garantizamos es que, ante cualquier falla, respondemos. Quien elige un producto Helvex sabe que tiene el respaldo total de la marca.
AN • ¿Qué momentos han sido especialmente difíciles para la empresa?
El año 1995 fue probablemente el más complicado. Fue el único año —en más de cinco décadas— en el que tuvimos pérdidas. Las tasas de interés llegaron al 120 o 140%. La carga financiera era insostenible, el mercado se contrajo y tuvimos que tomar decisiones drásticas, como reducciones salariales en todos los niveles. Fue un año de sobrevivencia.
También 2020, con la pandemia, fue durísimo. Curiosamente, marzo de ese año fue uno de los mejores meses de ventas en la historia de la empresa. Pero en abril, con la declaración de la emergencia sanitaria, las ventas cayeron 60%. Ajustarse, adaptarse y actuar con rapidez fue indispensable. Lo mismo ocurrió en 2007, con la crisis subprime. A lo largo de nuestra historia hemos sorteado muchas tormentas, pero esas dos han sido especialmente desafiantes.
AN • Desde tu papel como director general, ¿cómo se vive la soledad en la toma de decisiones difíciles?
La soledad del director general es real. En momentos críticos, como 1995 o 2020, uno evalúa las opciones y muchas veces tiene que tomar decisiones duras, pensando en el bien mayor de la organización. A nadie le gusta hacer recortes de personal o reducir salarios, pero si no se preserva la empresa, tampoco se preserva el bienestar colectivo. Esa es la responsabilidad que uno asume en el cargo.
AN • ¿Cómo ha evolucionado la oferta de productos de Helvex desde sus inicios?
Empezamos con una planta y unos 10 o 15 SKU [Stock Keeping Unit o unidad de mantenimiento de existencias; es decir, el código único que identifica un producto específico dentro del inventario de una empresa]. Hoy tenemos entre 1,100 y 1,200, considerando las variantes de acabado. Aproximadamente, el 95% de lo que vendemos es de fabricación propia, lo que nos ha protegido mucho frente a disrupciones externas.
AN • ¿Cuántas plantas operan actualmente y cuántos colaboradores integran la compañía?
Tenemos un complejo industrial en Apaseo el Grande, Guanajuato, y nuestra planta madre en Vallejo, Ciudad de México. En conjunto, generamos más de 2,000 empleos. En los últimos años hemos apostado por concentrar nuestras operaciones en un solo centro industrial de 110,000 metros cuadrados techados, donde tenemos plantas de cerámica, llaves y accesorios. Este modelo nos permite mantener un riguroso control de calidad en toda la cadena de producción y seguir certificando procesos bajo estándares internacionales.
AN • ¿Cómo logran comercializar más de mil productos de forma efectiva?
Es un reto. Afortunadamente, el nivel de obsolescencia en nuestro sector es bajo. A diferencia de otras industrias, nuestros productos tienen una vida media de ocho a 10 años. Buscamos tener una oferta universal, de manera que podamos dar gusto a la gente que prefiere lo cuadrado o a la que le gusta lo redondo o lo orgánico. No podemos ofrecer todos los modelos, pero sí los suficientes para cubrir las principales tendencias.
Además, trabajamos intensamente con plomeros, vendedores de piso e influenciadores, quienes se encargan de mantener viva la recordación de marca. No somos un producto de consumo diario, como una bebida. Hay gente que tiene una llave Helvex desde hace 30 o 40 años y no ha tenido ningún problema. Por eso es clave mantener ese vínculo indirecto con el consumidor.
AN • ¿Cuántos puntos de venta tienen y cómo va su expansión internacional?
En México tenemos alrededor de 1,100 puntos de venta. Fuera del país, en Centroamérica, Sudamérica y Estados Unidos, sumamos unos 40 o 50. Nuestra expansión comenzó hace unos 25 años y nos hemos concentrado en América. Hay tanto por hacer en la región que no hemos visto necesario buscar oportunidades en Asia o Europa.
La cercanía geográfica es un valor estratégico en términos de tiempos de respuesta y logística. Además, adaptamos nuestros productos a las necesidades específicas de cada mercado, manteniendo como eje central la eficiencia hídrica y la responsabilidad ambiental.
AN • Justo íbamos a abordar ese tema. Helvex es bien reconocida por su compromiso con la sostenibilidad. ¿Qué iniciativas impulsan en ese sentido?
Nuestro compromiso con el agua es total. No solo es un insumo para nuestra industria; es el núcleo de nuestra estrategia de negocio. Desde 2010 a 2024, nuestro portafolio verde permitió ahorrar más de 529,000 millones de litros de agua en México y Latinoamérica. En el último año, productos como fluxómetros, regaderas y llaves ecológicas contribuyeron a un ahorro adicional de 10,000 millones de litros.
Nuestra Fundación Helvex impulsa dos vertientes: una filantrópica, con programas de baños dignos y donaciones a escuelas y asilos, y otra enfocada en sostenibilidad. El Distintivo Hotel Hidro Sustentable es nuestro programa insignia. Se trata de un modelo integral que certifica la eficiencia hídrica y energética de hoteles en todo el país. A través de auditorías y diagnósticos técnicos, identificamos áreas de oportunidad específicas en cada inmueble y proporcionamos recomendaciones puntuales para reducir significativamente su consumo de agua y energía.
Los resultados han sido notables. Con este programa hemos logrado ahorros que alcanzan los 419 millones de litros de agua y más de 30 millones de pesos. Pero más allá de las cifras, lo importante es que este esfuerzo se ha convertido en una herramienta de transformación. Por ejemplo, todos los hoteles de Grupo Posadas están dentro del esquema. No solo los certificamos; también los recertificamos periódicamente, reforzando su compromiso.
AN • ¿Qué tanto han tenido que invertir para mantenerse competitivos?
Ser fabricante implica ser intensivo en capital. No solo por los nuevos proyectos, sino también por la necesidad de mantener la maquinaria actualizada. Estamos en proceso de habilitar una nueva planta, con una inversión cercana a los 20 millones de dólares. Este proyecto incluye el uso de materiales alternativos, como el Zamac —una aleación de zinc y aluminio—, que representa una evolución tecnológica y una mejora en costos frente al latón.
AN • ¿Qué planes tienen a futuro?
Queremos consolidar nuestra operación y aprovechar la capacidad instalada ociosa. La nueva planta nos dará flexibilidad para incorporar materiales distintos y reducir costos. No estamos pensando en más inversiones por ahora, sino en capitalizar lo ya construido. Y, por supuesto, seguiremos firmes en nuestra filosofía de calidad.
AN • ¿Ves a Helvex como una empresa mexicana en el largo plazo o crees que es momento de buscar socios?
Hasta ahora hemos crecido sin necesidad de socios adicionales y nos sentimos cómodos con esa situación. Pero tampoco lo descartamos. Si surgiera una oportunidad que tenga sentido estratégico, por supuesto que la evaluaríamos.
AN • Por último, Jorge, ¿cómo ves el contexto económico actual desde tu perspectiva empresarial?
El empresario mexicano está acostumbrado a vivir en la incertidumbre. Hemos pasado crisis como las de 1982, 1994, la pandemia… Es parte de nuestras reglas del juego. Pero también hago votos por que el gobierno valore la importancia de la certidumbre y genere políticas públicas que inspiren confianza.
Hoy, la incertidumbre paraliza decisiones. Y eso afecta el consumo, la inversión y el mercado en general. Helvex tiene hoy una participación del 65% en el mercado nacional. Nuestros productos, nuestro servicio, nuestra atención generan confianza, y esa confianza es la que queremos seguir construyendo.
AN • ¿Algo más que quisieras compartirnos?
Sin duda estamos viviendo tiempos inciertos, pero tengo fe en que México, como lo ha hecho antes, sabrá reinventarse. Nuestra ubicación geográfica, nuestras necesidades estructurales —como el déficit de más de 7 millones de viviendas— y nuestro enfoque a largo plazo nos permiten visualizar con claridad las oportunidades que vienen. Vamos hacia los 100 años con los pies bien puestos en la tierra, sabiendo que fabricamos en México, para México y para el mundo, con los más altos estándares de calidad.
En esta entrevista con Jorge Barbará queda claro que el liderazgo empresarial, cuando está basado en valores como la calidad, la sostenibilidad y el compromiso con el país, es capaz de trascender generaciones. Helvex no es únicamente una marca que ha resistido las pruebas del tiempo; es también un ejemplo de cómo la manufactura mexicana puede competir, innovar y liderar desde casa. AN
También en esta edición
