Guillaume Duverdier: la visión global que impulsa a Heineken México hacia la sostenibilidad
El CEO de Heineken México comparte su visión sobre la sostenibilidad y la innovación como pilares clave para liderar el futuro de la cervecera en el país, enfocándose en un consumo responsable y en el desarrollo de productos que respondan a las expectativas del consumidor mexicano.
Por: Ulises Navarro y Claudia Cerezo
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AN • Guillaume, ¿cuáles son las principales estrategias de crecimiento que Heineken tiene consideradas para el mercado mexicano en los próximos años?
Lo primero es destacar que México es el cuarto productor más grande a nivel mundial, de acuerdo con Cerveceros de México. Es uno de los mercados más importantes para la categoría y, por esta razón, aquí tenemos las operaciones más grandes del grupo. México es, sin duda, un mercado estratégico para Heineken global.
Vemos mucho potencial de crecimiento. Primero, por el crecimiento de la población y, segundo, por el dinamismo económico impulsado por la cercanía con Estados Unidos. No solo es un mercado consolidado, sino que ofrece oportunidades de expansión.
Por esta razón, Heineken cuenta con una operación muy robusta en México: más de 18,000 colaboradores, siete cervecerías (Tecate, Meoqui, Navojoa, Monterrey, Guadalajara, Orizaba y Toluca), una maltera (Puebla), 170 centros de distribución y la cadena de tiendas Six, con 17,000 establecimientos en todo el país. Estas tiendas son una fuente clave de comercialización, complementando nuestro negocio con el mercado tradicional. Todo esto refuerza la importancia estratégica de México para el grupo.
La categoría de cerveza ha crecido mucho en los últimos años y actualmente representa más de 140 millones de hectolitros o 10,000 millones de litros al año, en cifras reportadas por cerveceros. Es un mercado muy grande. En 2024, la producción de cerveza en México registró un incremento de 3.3%, mientras que entre 2018 y 2024 creció a una tasa media anual de 2.5%.
AN • Sin duda, el mercado mexicano es clave para Heineken, pero eso también implica grandes inversiones y proyectos de expansión. ¿Cuáles son las inversiones más recientes que están impulsando ese crecimiento?
Tenemos mucha confianza en el mercado mexicano y en su potencial de crecimiento. Por eso hemos decidido seguir invirtiendo. En los últimos años hemos destinado recursos importantes en nuevas líneas de producción y centros de distribución.
Recientemente anunciamos la construcción de una nueva cervecería en Yucatán, con una inversión de 8,700 millones de pesos. Este proyecto se desarrollará en los próximos años y generará 2,000 empleos en la región. Además, esta inversión creará un ecosistema económico en Yucatán, porque cuando establecemos una cervecería, también llegan proveedores y servicios alrededor, como lo vimos cuando construimos nuestra planta en Meoqui, Chihuahua.
AN • En un mercado tan competitivo, ¿cómo enfrenta Heineken los cambios en los hábitos de consumo y las nuevas demandas de los consumidores?
El comportamiento de los consumidores ha cambiado mucho con las nuevas generaciones. Antes, el consumo de cerveza era más frecuente y directo. Hoy, los consumidores buscan nuevos sabores y diferentes momentos de consumo. En los últimos años, ha aumentado la demanda de cervezas sin alcohol.
En este contexto, lanzamos productos como Heineken 0.0 y Tecate 0.0, para responder a esa necesidad de disfrutar una cerveza sin afectar las actividades diarias, como conducir o trabajar.
Además, el mercado está madurando y el segmento prémium también está ganando terreno. En la compañía contamos con marcas como Heineken, Amstel y Dos Equis, la cual es una cerveza de origen mexicano enfocada a un público más amplio.
AN • Mencionaste que el segmento prémium está creciendo. ¿Cómo está respondiendo Heineken México a esta tendencia?
El mercado prémium está creciendo bien, pero el mayor volumen sigue en el segmento mainstream, donde tenemos marcas consolidadas como Tecate (la quinta marca más valiosa en México según el ranking de Kantar BrandZ), Indio, Carta Blanca y Superior. Nuestro portafolio es muy completo y nos permite ofrecer opciones para cada tipo de consumidor en todo el país. Nuestro portafolio se compone por más de 21 marcas; es el más grande y diverso del mercado.
AN • Hablando de la diversidad de marcas y opciones, ¿los consumidores siguen siendo fieles a una sola marca?
No, eso ha cambiado. Antes, el consumidor solía quedarse con una o dos marcas. Hoy, las personas manejan un portafolio de cuatro o cinco marcas que consumen de manera regular, dependiendo de la disponibilidad y las circunstancias. Por eso, el mercado es cada vez más competitivo. La clave es estar siempre presentes para que el consumidor elija nuestras marcas. Para lograrlo, tenemos una red de distribución robusta, con más de 2,400 rutas que abastecen diariamente a todo el país.
AN • El dinamismo del mercado y las preferencias cambiantes son retos importantes, pero también lo es el acceso al agua, especialmente en nuestro país. ¿Qué está haciendo Heineken México para abordar esta problemática?
El agua es el ingrediente principal de la cerveza y su cuidado es prioridad para nosotros. La crisis hídrica de los últimos dos años ha reforzado nuestra estrategia, pero el compromiso con el agua viene desde hace mucho tiempo.
Nuestro enfoque se centra en áreas clave, como las siguientes:
Reducir el consumo de agua: la industria cervecera usa entre tres y cuatro litros de agua para producir un litro de cerveza. Nosotros en México hemos reducido ese promedio a 2.42 litros, el mejor índice dentro del grupo Heineken a nivel mundial. En nuestra planta de Meoqui, hemos bajado incluso más el consumo a 1.71 litros de agua por litro de cerveza, un récord mundial. Esta planta es un modelo global de economía circular y eficiencia hídrica.
Balanceo hídrico: buscamos devolver a la naturaleza el 100% del agua que usamos. Actualmente estamos en un 66% mediante programas de soluciones basadas en la naturaleza, como la reforestación, que permite que los árboles retengan el agua de lluvia y la filtren hacia los mantos acuíferos. La meta es alcanzar el 100% en 2030, en zonas de estrés hídrico.
Estamos muy orgullosos de estos esfuerzos, que nos colocan como líderes en sostenibilidad dentro del grupo Heineken.
AN • Además del agua, ¿qué otras acciones están impulsando para reducir el impacto ambiental y social?
Nuestra estrategia “Brindar un mundo mejor” tiene tres pilares: medioambiental, social y consumo inteligente. Y realizamos muchos programas e iniciativas alineados a esta estrategia. Uno de ellos es Heineken Green Challenge, que promueve a los jóvenes emprendedores que desarrollan soluciones para problemas socioambientales, especialmente relacionados con el agua y el dióxido de carbono. Cada año organizamos una competencia en la que los ganadores reciben financiamiento, visibilidad nacional y, en su última edición, la oportunidad de probar sus soluciones en nuestras cervecerías. Esto les permite tener como primer cliente a una empresa de la magnitud de Heineken México.
Este programa ha sido un éxito desde su nacimiento en el país en 2018 y ha impulsado a muchas empresas que ahora tienen presencia internacional. A través de siete ediciones, Heineken Green Challenge ha acercado a más de 13,250 participantes, evaluado más de 4,320 proyectos aplicantes y acelerado más de 120 proyectos de innovación con enfoque en sustentabilidad.
En el ámbito social apoyamos la sostenibilidad a largo plazo. Queremos que nuestras acciones no solo beneficien a la compañía, sino también a las comunidades, proveedores, clientes y todo el entorno en el que operamos.
AN • Parte de ese impacto social implica promover la diversidad y la equidad de género. ¿Qué están haciendo en ese sentido?
Nuestra prioridad es impulsar la inclusión y la diversidad como parte esencial de la cultura de Heineken México; por eso fomentamos la participación laboral de todas las personas reconociendo su valor individual y autenticidad para contribuir en la creación de un ambiente de innovación, respeto e igualdad de oportunidades.
Actualmente, cerca del 30% de nuestro equipo directivo está compuesto por mujeres, y queremos seguir aumentando ese porcentaje.
Además de la diversidad de género, buscamos reflejar la diversidad del mercado en el que operamos. Queremos que Heineken México sea una empresa abierta y representativa de la sociedad.
Un programa que nos enorgullece mucho es el de “Inspírame, Mujeres de Regreso al Trabajo”, que consiste en brindar una nueva oportunidad a las mujeres que por algún motivo hicieron una pausa en su carrera profesional. Les ofrecemos acompañamiento para facilitar su reintegración y ayudarles a encontrar un equilibrio entre su vida personal y así continuar con su desarrollo profesional.
Nuestro compromiso es claro: queremos que Heineken México sea una empresa diversa e inclusiva, donde las personas se sientan respaldadas y puedan desarrollarse plenamente.
AN • En cuanto al mercado femenino, ¿han notado un crecimiento en el consumo de cerveza entre las mujeres?
En México hay un fenómeno que me impresionó mucho cuando llegué al país: la cerveza se mezcla con muchos ingredientes y eso nos permite adaptarnos a todos los gustos y paladares. La marca Indio, por ejemplo, ha sido clave para conquistar este segmento, gracias a la variedad de mezclas que ofrece.
Nuestra estrategia de diversidad, equidad e inclusión también se refleja en los patrocinios, ya que el consumo de cerveza está asociado con momentos de emoción y convivencia, como los eventos deportivos y los conciertos. Por eso tenemos un enfoque muy fuerte en el público femenino. Con Tecate patrocinamos la Liga MX Femenil y varios equipos femeniles, como Rayadas y Pumas.
Otro punto importante es que Tecate, una marca con raíces en el norte de México, ha trabajado mucho para promover el respeto hacia la mujer. Hemos desarrollado campañas publicitarias, como “Por un México sin violencia contra la mujer”, que refuerzan y concientizan el mensaje de estar en contra de aquellas actitudes que atentan contra la integridad física y emocional de las mujeres. Seguimos impulsando la equidad de género a través de nuestras acciones y mensajes.
AN • El crecimiento en el consumo también plantea una responsabilidad importante para la empresa. ¿Qué programas tienen para promover el consumo responsable?
Efectivamente, contamos con un programa sólido de consumo responsable. Queremos que nuestro producto sea siempre sinónimo de placer, convivencia y moderación, evitando el consumo excesivo. Para lograrlo, tenemos varias iniciativas. Primero, ofrecemos productos como Heineken 0.0, una cerveza sin alcohol, que permite disfrutar el sabor sin los efectos del alcohol. Segundo, promovemos el consumo solo para mayores de 18 años. Incluimos este mensaje en nuestros empaques y logotipos, pero también lo reforzamos a través de nuestros patrocinios.
En la cadena de tiendas Six, a través de un programa de mystery shopper, capacitamos a los gerentes para que puedan identificar y evitar la venta a menores de edad. También lanzamos campañas publicitarias para concientizar sobre la responsabilidad de los adultos en la prevención del consumo de alcohol en menores.
Creemos que la responsabilidad está por encima del negocio. Promovemos un consumo consciente y adecuado porque nuestra relación con el consumidor debe ser sostenible y a largo plazo.
AN • Es interesante que una empresa de cerveza invierta en publicidad para que la gente consuma menos.
Diría que más bien buscamos que tengan un consumo inteligente en su vida. Lo importante es fomentar un consumo responsable y evitar que los menores de edad accedan al producto. La marca Heineken destina el 10% de su presupuesto de medios a campañas de consumo responsable.
Nuestra responsabilidad es a largo plazo: queremos que el consumidor mayor de 18 años se quede con nosotros, que nos vea como una marca confiable y responsable.
AN • Ese enfoque en el largo plazo también se refleja en tu trayectoria profesional. Tu carrera en Heineken comenzó hace 25 años. ¿Cuál es tu estilo de liderazgo y qué principios debe seguir un directivo para dirigir una empresa como Heineken?
Mi estilo de liderazgo se basa en cuatro pilares, que llamo las “cuatro E”:
1 Envision: definir el camino hacia el futuro. Mi responsabilidad es establecer el horizonte y la estrategia para los próximos 10, 15 o 20 años, preparando a la empresa para el largo plazo.
2 Enable: proveer las herramientas y los planes necesarios para que la estrategia se lleve a cabo de manera efectiva.
3 Empower: desarrollar y promover al equipo, delegando para que las personas tengan autonomía y puedan ejecutar los planes con confianza.
4 Energize: inspirar y motivar al equipo. Es clave crear un entorno donde las personas se sientan valoradas, motivadas y con ganas de dar lo mejor de sí.
Un concepto que me inspira es el de “capitalismo feliz”. Esto significa que una empresa no solo debe generar valor para los accionistas, sino también para los empleados, consumidores, proveedores y la sociedad en general. En Heineken México buscamos un equilibrio sostenible entre los resultados a corto y largo plazo para asegurar que este modelo de negocio sea viable en el futuro.
AN • Lograr que un negocio sea rentable y, al mismo tiempo, sustentable debe ser complicado, considerando el costo que implica apoyar a las comunidades y cuidar los recursos naturales. ¿Cómo manejan ese equilibrio?
La clave está en diseñar una estrategia que beneficie a todos los grupos de interés: clientes, sociedad, proveedores y empleados. Tenemos claro que existen consumidores que valoran más los productos que reflejan prácticas sustentables y el cuidado del medio ambiente, y otros consumidores que buscan precios más accesibles. Por eso tenemos un portafolio de marcas que permite a cada consumidor elegir lo que mejor se adapta a sus valores y necesidades.
Cuando la economía está fuerte, el consumidor valora más la sustentabilidad. Pero en épocas de retroceso económico, esta preocupación baja en la lista de prioridades. Como nuestra visión es de largo plazo, podemos absorber esas variaciones y seguir avanzando en nuestros objetivos de sustentabilidad, aun cuando las condiciones económicas sean adversas. Si es necesario hacer ajustes, lo hacemos en otras áreas del negocio, pero nunca sacrificamos nuestra estrategia de sustentabilidad.
AN • Desde tu perspectiva, ¿cómo percibes la importancia de la sustentabilidad en el papel de un líder y en el futuro de las empresas?
La sustentabilidad es una prioridad estratégica para la compañía, pero también es una convicción personal. Creo que tenemos la responsabilidad de preparar un mejor futuro para las nuevas generaciones. No podemos dejar esto solo en manos de los consumidores o del gobierno; cada compañía tiene la obligación de equilibrar los resultados financieros con los objetivos de sostenibilidad a largo plazo.
Es una misión compleja, pero esencial para cualquier líder. No solo se trata de ser rentable, sino de crear un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente.
AN • Como CEO, seguramente te has enfrentado a retos muy complicados. ¿Podrías compartir algún desafío importante que hayas enfrentado en tu carrera y cómo lograste superarlo?
Sí, puedo darte un ejemplo personal. México es el octavo país en el que he trabajado. He pasado casi toda mi vida profesional en diferentes países, enfrentando retos diversos. Uno de los desafíos más grandes fue cuando estaba en Egipto y enfrenté una situación de emergencia nacional. Me vi obligado a tomar decisiones muy difíciles, ya que parte de mis empleados estaban en riesgo de perder la vida por diversas razones.
Tuve que decidir entre proteger las instalaciones o salvaguardar la vida de mis empleados. Fue un dilema muy complicado, pero decidí priorizar la seguridad y el bienestar de mi equipo. Nunca me arrepentí de esa decisión porque una instalación puede reconstruirse, pero una vida, no.
Esa experiencia fortaleció la lealtad y el compromiso de mis compañeros, porque vieron que las decisiones difíciles las tomé pensando en ellos. Este tipo de decisiones nunca son fáciles, pero cuando decides con un poco de cabeza y mucho corazón, las decisiones suelen ser las correctas.
AN • ¿Cómo percibes el impacto de la globalización hoy en día? Algunos analistas hablan de un retroceso en este proceso, especialmente con la tendencia hacia el centralismo en ciertos países. ¿Qué opinas sobre esto?
Yo diría que la globalización, como la vida misma, no es lineal. Hay ciclos de crecimiento y retroceso, como sucede en la vida personal.
Hemos vivido una etapa de globalización muy acelerada en los últimos años, pero no todos los países han salido beneficiados. Ahora estamos viendo un pequeño retroceso, pero confío en que este proceso permitirá que aquellos que hasta ahora no habían ganado terreno puedan integrarse mejor.
Es un tema relevante, ya que en la vida hay altibajos. Tengo confianza en que los líderes mundiales seguirán impulsando el desarrollo y reduciendo la pobreza. La globalización ha sido importante en la reducción de la pobreza global en los últimos 10 años, al facilitar el acceso a mercados, tecnologías y empleo. Sin embargo, no ha beneficiado a todos por igual, y los retos actuales requieren enfoques más inclusivos y sostenibles.
AN • Hace un par de meses rompiste esquemas al debutar como DJ en el Electric Daisy Carnival (EDC) México 2025. Te vimos en otra faceta, pero también demostraste tu liderazgo y creatividad. ¿Qué enseñanzas sacas de esta experiencia?
La música es mi pasión y mi escape, y presentarme en el EDC fue muy emocionante. Creo que es importante mostrar que una persona puede tener responsabilidades profesionales y, al mismo tiempo, desarrollar sus pasiones. Eso también inspira a los equipos a sacar lo mejor de sí mismos y a atreverse a explorar sus talentos.
Veo muchas similitudes entre mi papel como CEO y como DJ. Cuando estás en el escenario, eliges el set de música como si diseñaras una estrategia; diriges a la audiencia como guías a un equipo, adaptando el ritmo en función de la respuesta del público, igual que adaptas un negocio a las condiciones del mercado. En ambas situaciones, buscas motivar e inspirar a las personas para que te sigan.
De día soy director general; de noche soy DJ GuiGui, mi alias como DJ de música electrónica. AN
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