El peligro de una historia sola
Las narrativas que todas las organizaciones deben dominar
Por: Massimo Martinotti
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| La evolución del “storytelling”
Ayudar a las organizaciones y las marcas a construir sus narrativas va mucho más allá de escribir una crónica, una nota de prensa, una campaña publicitaria o una estrategia de comunicación. En la última década, hemos experimentado el uso excesivo de la palabra ‘storytelling’, que a menudo se ha manifestado en la creación de una historia demasiado simplificada que no tiene en cuenta la verdadera esencia de la organización, la visión de sus líderes, los cambios sociales, tecnológicos y generacionales, ni la continua evolución y complejidad de los mercados.
El peligro de una sola historia”, una frase que la autora nigeriana Chimamanda Ngozi Adichie popularizó en su famoso TED Talk, advierte que confiar en una única historia puede perpetuar estereotipos, conducir a una representación incompleta de la organización y excluir los puntos de vista de los colaboradores, clientes y consumidores.
La historia única tiende a ser efímera y no capturar con precisión la dinámica y el desarrollo a lo largo del tiempo de la organización. Y además, la mayoría de las empresas que operan en una cierta categoría suelen contar la misma historia única porque comparten perspectivas análogas, persiguen oportunidades similares y pasan por alto otras alternativas prometedoras y territorios inexplorados. Esto suele resultar en una falta de diferenciación, dificultad para implementar proyectos de innovación e identidades confusas.
En la mayoría de los casos, observamos que las organizaciones y las marcas necesitan articular tres narrativas encuadradas en el mismo contexto y extraordinariamente bien conectadas.
| La Primera Narrativa
Esta narrativa representa el espacio donde residen los sueños, aspiraciones y desafíos de la empresa, de sus lideres y fundadores y es el lugar donde lo invisible se hace visible, donde la complejidad se vuelve claridad. Es la materialización de la visión que hace único el proyecto empresarial y que fundamenta la cultura organizacional, sus valores y sus propósitos.
Cuando pienso en la importancia de esta narrativa me suelo acordar del cuento “Las Cabezas Intercambiadas” que se encuentra en “Katha Sarit Sagara” (El Océano de Historias), una obra literaria india del siglo XI y que fue retomado por Thomas Mann en su novela corta titulada “Die vertauschten Köpfe”.
De acuerdo con esa historia, Shridaman y Nanda eran dos jóvenes amigos. Mientras que el primero era inteligente con un cuerpo delgaducho y débil, el segundo tenía un cuerpo fuerte pero escasa inteligencia. Ambos estaban enamorados de Sita, la hermosa hija de un adinerado comerciante. Sita aceptó la propuesta de matrimonio de Shridaman, a quien admiraba por su gran inteligencia, pero, poco después de la boda, comenzó a arrepentirse de su elección debido a la fuerte atracción física que sentía por Nanda.
Unos meses después, al darse cuenta de que su esposa estaba enamorada de su mejor amigo, Shridaman entró en un templo de la diosa Kali y se decapitó con una espada para que Sita pudiera casarse con Nanda. Pocos minutos después, Nanda encontró el cadáver de su gran amigo y también se cortó la cabeza. Cuando Sita se dio cuenta de lo ocurrido, consideró la opción de ahorcarse, pero la diosa Kali se le apareció y le ofreció la posibilidad de colocar nuevamente las cabezas en los cuerpos, permitiendo que los dos hombres volvieran a la vida. Sita, no se sabe muy bien si por despiste o por picardía, confundió las cabezas y las unió a los cuerpos equivocados.
| Los líderes hacen la diferencia
Inicialmente Sita estuvo feliz de tener a un esposo con la cabeza de Shridaman y el cuerpo de Nanda. sin embargo, con el paso del tiempo, las cosas comenzaron a complicarse. Shridaman, que seguía teniendo una cabeza de intelectual, dedicó sus días a la lectura y las artes, permitiendo que su cuerpo se debilitara. Al mismo tiempo, Nanda, a través de una actividad física enérgica, comenzó a reconstruir el cuerpo fuerte que tenía antes del intercambio de cabezas. Así que, finalmente, por desdicha de Sita, cada cabeza volvió a tener el cuerpo que le correspondía.
La moraleja de este cuento es que la cabeza tiene una enorme influencia sobre el cuerpo de la misma manera que los líderes determinan en gran medida el desarrollo de sus empresas. Por eso, para un líder empresarial, es fundamental saber articular una narrativa que, por un lado, exprese su visión y, por el otro, sea capaz de guiar a toda la organización. Como hemos comprobado a lo largo de los años, encontrar esa narrativa es un reto que requiere mucha introspección y comprender las propias motivaciones, creencias y preconcepciones. Esto determina el flujo de pensamientos en la mente de las personas, ayudándolas a explorar su identidad, dar sentido a sus emociones, imaginar el futuro, recordar experiencias pasadas y expresar preocupaciones y ansiedades.
El proceso de clarificar y entender su visión y perfeccionar su narrativa les permite a los líderes alcanzar la autenticidad de sus mensajes y destacar su compromiso de implementar su visión de manera sustantiva. Dar sentido y articular los principios que están en la base de esa visión hace que los líderes envíen una señal contundente de que estos valores trascienden meras palabras de moda o tácticas de marketing, representando en cambio creencias profundamente arraigadas que definen las acciones de la organización.
| La segunda narrativa.
Cuando la primera narrativa que expresa la visión del liderazgo de la organización está clara y contundente, hay que transformarla en una segunda narrativa dirigida a todos los colaboradores. Esta narrativa, normalmente gestionada por el departamento de Talento o Desarrollo Organizacional, tiene la finalidad de convertir esa visión en cultura y se utiliza para compartir el propósito con el equipo, desarrollar creencias y comportamientos, ensayar nuevas ideas y hacer que maduren y se consoliden.
Para construirla, es fundamental comprender la identidad, las aspiraciones y los propósitos de los miembros del equipo para que todos vean con claridad quién es y hacia dónde se dirige la organización y vislumbren el camino que les espera. Hemos utilizado una enorme variedad de métodos para impulsar esta narrativa, desde workbooks y fireside chats (diálogos y charlas informales) hasta eventos y experimentos sociales.
| La tercera narrativa
Solo cuando toda la organización y todos sus colaboradores entienden y comparten la misma narrativa, esta puede traducirse en una narrativa pública que todos pueden ver. Esta es la base para la publicidad, las relaciones públicas, la definición de nuevos productos o servicios y todas las acciones de la organización.
Esta narrativa debe ser capaz de impulsar los objetivos corporativos y abarcar la multitud de historias que la organización tiene que contar. Y, en el caso de las empresas multimarca, debe definir claramente lo que representa y significa cada marca del portafolio, distinguiéndolas entre sí, incluso cuando operan dentro de la misma categoría. Pero, a la vez, debe dar voz a clientes, consumidores y a las comunidades para tener un impacto positivo en la vida de muchas personas
Estas tres narrativas tienen características y héroes propios, responden a llamadas específicas a la acción y persiguen objetivos diferentes. Y, sin embargo, deben trabajar juntas, formando un sistema dinámico e interconectado capaz de proporcionar herramientas prácticas y efectivas.
Las tres narrativas están compuestas por fragmentos que están presentes, y a veces ocultos, en la mente de los líderes, en las percepciones y los comportamientos de los colaboradores, o en las aspiraciones de los clientes o consumidores.
| Las narrativas deben buscar objetivos
Cuando colaboramos con nuestros clientes para guiarlos en la creación de sus narrativas, adoptamos una aproximación equivalente a la empleada por los artistas japoneses del Kintsugi. Al igual que ellos buscan y encuentran fragmentos dispersos de cerámica para luego unirlos con laca mezclada con polvo de oro y crear objetos de gran valor, nosotros identificamos y ensamblamos todos los fragmentos de las narrativas para que puedan alcanzar objetivos básicos:
1 • Representar de manera clara las oportunidades, objetivos y propósitos de la organización y la visión de los líderes.
2 • Explorar la relación entre el pasado y el futuro de la organización.
3 • Crear un propósito compartido entre los colaboradores, reducir la resistencia interna al cambio y agilizar la implementación de las estrategias.
4 • Detectar y desafiar las narrativas perjudiciales para la organización.
5 • Analizar las fortalezas y debilidades de las narrativas de la categoría y de los competidores.
6 • Descubrir oportunidades de innovación.
7 • Guiar a los equipos de comunicación y las agencias de publicidad por medio de briefs que generen procesos creativos más cortos y efectivos.
8 • Establecer conexiones más profundas con clientes, consumidores, agencias de gobierno y la comunidad. AN
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