Lori García: el liderazgo femenino de Kavak
Por: Claudia Cerezo
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Loreanne García Ottati
Cofundadora y Chief People Officer de Kavak
La historia de Kavak comenzó con la llegada a México del venezolano Carlos García Ottati, fundador y CEO de la compañía. Después de una experiencia complicada para vender su automóvil y adquirir otro –seminuevo–, Carlos tuvo la idea de fundar una empresa que comprara vehículos a precios justos, para reacondicionarlos y venderlos con todas las garantías de seguridad y confianza.
Su hermana Loreanne se incorporó a la compañía para participar en la captación de talento. Antes había trabajado como gerente de Planeación de Estrategia Corporativa en Coca-Cola FEMSA.
En octubre de 2016, los hermanos García vendieron su primer automóvil en un proceso completamente digital: un Jetta 2014, que fue comprado a las tres de la madrugada. Así nació Kavak, que en poco tiempo se convirtió en el emprendimiento líder en Latinoamérica.
Platicamos en exclusiva con Loreanne García (Lori, como la llaman sus compañeros), la ingeniera en producción que está a cargo del talento humano de Kavak.
AN • Lori, ¿cómo llegas a Kavak, compañía que se convirtió en el primer unicornio mexicano en plena crisis sanitaria y económica?
Kavak inició operaciones en 2016, pero la idea de la compañía surgió dos años antes. Mi hermano Carlos trabajaba en Colombia cuando consiguió un nuevo puesto en México. No pudo vender a tiempo el auto que tenía en Colombia, así que lo dejó con un amigo para que lo ayudara. El coche terminó vendiéndose seis meses después, porque si uno no tiene una red de contactos robusta, es muy difícil vender un auto seminuevo.
A su llegada a México, Carlos compró otro automóvil, también usado, que terminó teniendo un montón de problemas mecánicos y legales. Entonces se le ocurrió la idea de Kavak y me la contó. A mí me encantó la propuesta, porque yo también he vendido y comprado alguna vez un coche usado, y los procesos han sido muy incómodos: yo estaba sola con una persona extraña, mientras hacía la prueba de manejo. Me sentía incómoda e insegura, así que la idea me hizo mucho sentido.
Dos años después, Carlos me contó que había estado investigando y que el mercado era muy grande, aunque estaba muy concentrado, y que iba a lanzar su empresa. Me invitó a participar y así fue como arrancamos la compañía en 2016.
AN • ¿Cuál fue la oportunidad de negocio que vieron?
En el mercado mexicano, así como en otros de Latinoamérica, el mercado de automóviles seminuevos estaba como “roto”. Es decir, el 80% de las transacciones ocurren entre particulares, lo que puede conducir a problemas legales. Por ejemplo, un particular no da garantías ni puede otorgar financiamiento. Además, no hay manera de rastrear los problemas mecánicos del auto. Nos dimos cuenta de muchas cosas que nosotros, como Kavak, podíamos solucionar. Por ejemplo, asegurar que el proceso de compraventa fuera transparente; que los automóviles tuvieran una procedencia legal y que mecánicamente gozaran de buena calidad.
Más tarde decidimos ofrecer financiamiento, porque en México únicamente el 5% de los automóviles son financiados. En Estados Unidos, en cambio, casi el 80% de los coches se financian. Así, abrimos la oportunidad a que más personas pudieran comprarse un coche. Pero no se trata únicamente de que la gente pueda tener el dinero para comprar un vehículo, sino que a través del financiamiento pueden comprar un mejor auto.
Después empezamos a ofrecer garantías y servicio de posventa, para que Kavak se pudiera encargar de la experiencia completa de adquirir un auto. Y así lo vemos a futuro: que las personas puedan tener el auto que quieran, en el momento que quieran. Esto hace que el mercado sea mucho más ágil, porque la gente puede cambiar su coche mucho más rápido y no tiene que esperar los cuatro o cinco años que normalmente espera; y también hace que el parque automotor que está rodando en las calles sea de mejor calidad.
AN • ¿Por qué decidiste integrarte al equipo?
Siempre me ha llamado la atención el emprendimiento y tuve la oportunidad de intentar un par de proyectos. Sin embargo, nunca había trabajado con mi hermano y quería hacerlo. Los dos tenemos perfiles parecidos, pero personalidades diferentes. Eso hace que nos complementamos muy bien.
Carlos es una persona con mucha visión; es capaz de ver hacia dónde van a caminar las cosas y de conectar y “rodar múltiples películas” para ver cómo se llega hasta ahí. Es una persona que, con carisma, transmite hacia dónde quiere ir, y también lidera de manera directa a los equipos. Siempre se mete hasta el fondo del negocio y se ensucia las manos para hacer que las cosas sucedan.
Yo soy más tranquila y probablemente más ordenada. Digamos que él va rompiendo paredes y yo voy dándoles orden. Y también está Roger, quien obtiene los resultados en el día a día [Roger Laughlin encabeza la expansión internacional de la compañía y también es CEO de la oficina de Brasil].
Definitivamente, vi que la idea de mi hermano tenía un potencial enorme, porque solucionaba un problema real; eso me apasionaba mucho. Y yo también podría hacer algo apasionante: encontrar y desarrollar el talento. Siempre había querido enfocarme en empoderar a las personas y transformar la forma de proceder con los recursos humanos. Al principio hice muchas otras cosas, pero la idea era que, al final, yo me enfocara en el talento.
AN • ¿Cuáles son los primeros retos que enfrentó el negocio y cómo manejaron el crecimiento hasta convertirse en la primera start-up en México en alcanzar el estatus de unicornio?
Cuando eres un emprendedor, tienes retos todos los días. Al principio, el reto era cómo dábamos solución a un problema real y cómo lográbamos que la gente confiara en nosotros; que supiera que podíamos ayudar a que tuvieran una experiencia increíble cuando quisieran comprar un auto usado.
Después, el reto fue crecer el negocio con un catálogo de apenas tres o cuatro automóviles. Tuvimos que comprobar y probar que había mercado y luego invertir el dinero en lo que tenía que estar invertido. En Kavak somos muy precavidos y cuidadosos al decidir dónde invertir el dinero, para que esa inversión nos permita escalar. Luego empezamos a reclutar talento y a buscar personas que se quisieran unir al proyecto, tanto inversionistas como proveedores. Así comenzamos a crear las relaciones iniciales del negocio.
Más tarde enfrentamos el reto de manejar volúmenes, cuando el equipo inicial ya no podía dedicarse a la operación del día a día. Ya no podíamos hacerlo todo; teníamos que involucrar a más personas, entrenarlas y reclutar talento de manera masiva. El reto era que los procesos pudieran crecer y escalar. En eso hemos estado trabajando los últimos años.
Decidimos incursionar, primero, en otras ciudades y, luego, en otros países. Aquí el reto fue mantener la cultura, forma de trabajar y calidad de nuestro trabajo, a pesar de tener presencia en otras localidades, incluso con idiomas distintos. Y también se sumó el reto de la pandemia.
AN • Como líder de talento, ¿cómo gestionaste el rápido crecimiento del equipo? De ser una empresa de seis personas que trabajaban en la sala de una casa pasaron rápidamente a tener una plantilla de más de 6,000 empleados…
Primero enfrentamos el reto de darnos a conocer, porque éramos una compañía de reciente creación, así que iniciamos campañas de promoción en redes sociales. La gente también podía aplicar a un puesto a través de nuestras redes. Después nos aseguramos de que no solo el área de Recursos Humanos pudiera reclutar, sino también los líderes. Esto ayuda a crear una conexión importante, porque si tú eres un líder que recluta a alguien, estás muy involucrado y comprometido en impulsar su crecimiento. Además, desarrollamos una máquina de reclutamiento para dar respuesta rápida a las ofertas, a través de tecnología, y que el proceso fluyera. Hubo momentos en que disponíamos de dos días de reclutamiento y teníamos que tener todo listo para que las personas entraran a trabajar el lunes siguiente.
Otra cuestión importante fue atraer talento a la compañía. Al arrancar operaciones en 2016, los emprendimientos no eran tan comunes en Latinoamérica. En México había algunos emprendedores, pero la mayoría de la gente prefería quedarse en trabajos que les ofrecían estabilidad. En las organizaciones, las personas tienen muy claro hacia dónde va su crecimiento. Al principio, cuando nosotros les llamábamos para ofrecerles trabajo, la gente no nos hacía caso. Pero, de pronto, cuando comenzaron a verse muchas historias de éxito por parte de emprendedores, la cosa cambió. Además, la pandemia impulsó nuestro crecimiento, porque muchas personas comenzaron a comprar autos seminuevos por miedo a contagiarse en el transporte público o en el Uber.
Cuando alcanzamos el estatus de unicornio [nombre que se le otorga a las compañías cuya valoración supera los 1,000 millones de dólares], la gente empezó a dejar sus puestos en empresas tradicionales y a interesarse más por los emprendimientos y, por supuesto, en Kavak. La gente quería participar en proyectos que resolvieran problemas. Eso fue muy positivo.
Entonces enfrentamos el reto de gestionar un talento creciente y, además, de mantener la misma cultura. ¿Cómo hacíamos para que la gente se sintiera empoderada y emocionada en su día a día para alcanzar su misión, mientras manteníamos el orden, porque ya éramos una empresa mucho más grande? Entendiendo los superpoderes de la gente –en qué cosa es bueno cada quien y en dónde necesita ayuda–, con una gran responsabilidad y manteniéndonos firmes en nuestra misión principal: facilitar el acceso a las personas que no tienen auto; aquellas a las que, definitivamente, les cambia la vida tener uno.
AN • Lori, el talento se ha vuelto más exigente con la pandemia, lo que ha hecho que las empresas replanteen su relación con los empleados y ofrezcan incentivos o mejoras laborales para retener a los mejores. Por otro lado, hay una guerra de talento, sobre todo en áreas tecnológicas. ¿Qué haces para retener el talento?
Muchísimo. Kavak se ha posicionado rápidamente en el mercado por tres elementos: el mercado, que es muy grande; nuestro producto, que es muy completo; y nuestro talento y cultura, que hacen que todos trabajemos unidos. Definitivamente, no estaríamos en esta posición sin las personas que todos los días se despiertan con la obsesión de solucionar problemas para nuestros clientes, llevando nuestra misión mucho más allá. Queremos lograr que más personas puedan tener fácil acceso a un auto, a través de financiamiento. Y, como te podrás imaginar, para lograrlo hacemos un montón de cosas.
Primero, nos aseguramos de atraer a personas disruptivas, a las que les gusta hacer las cosas de forma distinta y construir a largo plazo. Una vez que están dentro de la empresa les damos misiones retadoras. Cuando tú entregas misiones retadoras, el cerebro de las personas piensa diferente. También nos enfocamos en potenciar sus superpoderes.
Nuestros esquemas de incentivos están hechos para mantener una relación laboral con el talento, a largo plazo, porque queremos que sean partners del negocio y que vean a Kavak como un proyecto de vida de largo plazo, no como un trabajo de un año.
El proceso de reclutamiento es robusto, pues nos aseguramos de que las personas calcen con la cultura de la organización y que tengan ganas de crecer. También tenemos un sistema de evaluación del desempeño, para asegurarnos de que el talento está teniendo un buen performance, pero también de que está comprometido. Además, nos mantenemos muy cerca de la gente, escuchándola.
Me he enfocado en que todas las personas se sientan, efectivamente, como personas y no como un número, y eso implica escuchar, ver, entender y tomar acciones acerca de lo que están haciendo. Quiero asegurarme de que están recibiendo de Kavak lo mismo que ellos le están dando a la compañía.
AN • ¿Y qué razones de peso le ofreces al talento tecnológico para conquistarlo? Las start-ups tecnológicas, como Kavak, basan gran parte de su modelo de negocio en el talento tecnológico…
Como mencionaste hace un momento, las organizaciones tenemos que estar peleando por el mismo talento, pero, además, las empresas de tecnología no podemos reclutar a cientos de tecnólogos, si no tenemos los sistemas para recibirlos. Nosotros tuvimos que tener listos los sistemas y la tecnología en los sitios donde tenían que estar, para entonces recibir al talento que necesitábamos. Contratamos a 600 programadores e ingenieros en un periodo de seis meses. Y nos hemos asegurado de ofrecerles un paquete de compensación atractivo y un lugar de trabajo que les emocione y los motive. En Kavak, ellos sienten que están haciendo algo diferente, que están disrumpiendo, que su trabajo está teniendo un impacto. Nos aseguramos de que nuestro talento tecnológico se sienta dentro del negocio y que todos trabajemos juntos.
Imagínate que el equipo de tecnología entra a nuestros hubs [los espacios donde Kavak realiza las inspecciones para comprar autos usados] y habla con los mecánicos para saber cómo les pueden ayudar, por ejemplo; qué soluciones necesitan para atender mejor al cliente… Esas son las cosas que hacemos para que el talento tecnológico se sienta motivado y comprometido con nosotros.
AN • Después de su expansión por todo el territorio nacional, Kavak ingresó al mercado de Argentina y Brasil, y después a Chile, Colombia, Perú y Turquía, su primera ubicación fuera de América Latina. ¿Cómo logras organizar un talento tan diverso, y cómo exportas la cultura de Kavak a países distintos?
Mi enfoque es crear emprendedores. Por ejemplo, Chile es un país que tiene sus propios líderes, y esos líderes son muy fuertes; están empoderados para tomar sus propias decisiones. Esto implica que, como emprendedores, tienen que alcanzar ciertos números y utilizar el capital de manera eficiente. También tienen que entregar el mismo nivel de atención y calidad que el resto de la compañía. Es decir, les damos mucha autonomía, pero también nos aseguramos de entregarles todas las herramientas que necesitan para operar como un solo Kavak.
Por otra parte, Kavak desarrolla productos a nivel global, para que los “líderes emprendedores” de cada país puedan alcanzar sus objetivos; es decir, trabajamos como grupos de emprendedores y compañías, dentro de la organización. Esto hace que tengamos mucha agilidad y que las personas se sientan empoderadas y con actitud emprendedora.
Claro que cuando se alcanza cierta escala, lo más difícil es mantener esa actitud emprendedora, porque conforme una organización va creciendo, se vuelve más cuadrada y con más reglas. Y por supuesto que nosotros tenemos reglas que hay que seguir, pero entregamos a los líderes de cada país las herramientas para que puedan operar como lo necesiten.
AN • Eres miembro de la mesa directiva. ¿Cómo ha sido tu participación con los inversionistas? ¿Cómo se traen recursos a una start-up?
Esas son relaciones que se construyen a largo plazo. Si uno cree que va a tomar el teléfono para hablar con los inversionistas y de esta manera levantar capital, está equivocado. Los inversionistas tienen que estar muy compenetrados con la visión de la compañía; con lo que quieres hacer y por qué lo quieres hacer. Tiene que haber un fit cultural: que los inversionistas combinen bien con nuestra cultura y nuestra forma de trabajar para crecer juntos. También tiene que haber una relación de confianza.
Nosotros desarrollamos las relaciones con los inversionistas desde el principio. Me acuerdo que asistíamos a reuniones en las que nos decían: “¡Pero ustedes qué hacen aquí, si no han vendido ni un carro!”. Y era verdad, pero queríamos que nos conocieran, que supieran quiénes éramos. Y después de seis meses, cuando ya podíamos levantar capital de cierto nivel, volvíamos a visitarlos para decirles cómo habíamos avanzado, pero en ese momento la relación ya estaba construida. Porque la confianza se construye con tiempo, a largo plazo y con conversaciones; no es cuestión de un día. Esta forma de trabajar ha hecho que verdaderamente tengamos socios y no solo personas que traen capital.
Con nuestros socios podemos discutir en dónde estamos y hacia dónde vamos, y están muy alineados con nuestra visión. Están con nosotros en las buenas y en las malas, y nosotros también estamos con ellos en las buenas y en las malas; desarrollamos compromiso.
Como compañía, queremos empoderar a las personas, y tanto el equipo como los proveedores e inversionistas estamos alineados con ese objetivo.
AN • El negocio de compraventa de autos seminuevos ha existido desde siempre. ¿Cómo han logrado institucionalizarlo?
Déjame decirte que el 80% de las transacciones de compraventa de autos usados se dan en el sector informal. Nosotros estamos revisando de dónde provienen los vehículos y así podemos detectar aquellos que no tienen buena procedencia. También estamos entendiendo cuál es la calidad mecánica de esos autos y estamos creando bases de datos para saber qué fallas o servicios han tenido esos autos. Es decir, podemos conocer la trayectoria de un vehículo a través de la trazabilidad, tanto legal como mecánica. Esto en cuanto a la formalización de la industria, pero también hemos mejorado sustancialmente la experiencia de los clientes. Antes, una persona te vendía un auto y el cliente tenía que esperar a que todo estuviera en orden. Ahora nosotros damos la cara ante cualquier incidente que ocurra. Como todos los autos seminuevos, nuestros vehículos pueden tener algún detalle, pero nosotros estamos para resolver cualquier inconveniente y ayudar al comprador en el proceso.
Hemos agregado fluidez a la compraventa de vehículos, gracias a nuestras distintas opciones de pago y a nuestro catálogo de automóviles. Ahora que estamos acostumbrados a tener las cosas más rápido, debido al e-commerce, queremos la misma rapidez al comprar un coche.
Y un último punto sería el acceso al financiamiento. Apenas 5% de los automóviles son financiados, así que hay mucho potencial de negocio. Hay muchísimos clientes que aún no tienen acceso a financiamiento y nosotros somos una opción para estas personas que ni siquiera están siendo vistas por los bancos o las financieras automotrices. Nosotros, con tecnología, podemos darles una opción. En los últimos cinco años hemos realizado 120,000 transacciones diarias de compraventa.
AN • ¿Qué sigue para la compañía después de su desembarco en Turquía?
Como te podrás imaginar, la mayoría de nuestro talento tiene un perfil de emprendedor; todos quieren estar haciendo cosas nuevas, pero aún nos falta mucho para crecer. Apenas estamos al 5% de nuestra visión.
Queremos seguir sirviendo a los mercados emergentes, y viene una expansión muy rápida. Cuando iniciamos operaciones, decidimos explorar el negocio en México. Nos dimos cuenta de que hay muchas cosas alrededor de este negocio y que muchas de ellas son parecidas en otros mercados. Por eso estamos viendo la oportunidad de crecer geográficamente en esos mercados donde existe una falta de transparencia en los procesos de compraventa de seminuevos.
También nos dimos cuenta de que podemos hacer una diferencia real en la clase media de estos países, al otorgar financiamiento a las personas que nunca han tenido un crédito para comprar un automóvil. Y eso es gracias a la tecnología que hemos construido. El 40% de nuestros clientes ha comprado a través de Kavak su primer coche, y el 50% está accediendo a un automóvil con financiamiento o un esquema de pagos.
En países emergentes, como los nuestros, tener un auto les cambia la vida a las personas: los padres pueden llevar a la escuela a sus hijos, las familias pueden viajar más cómodas y seguras, etcétera. Además, al lograr un primer crédito, la gente puede aspirar a más cosas. Lo que estamos haciendo es cambiar la dinámica de nuestros países y apoyar el crecimiento y las aspiraciones de la gente.
Esta “labor social” es lo que hace que yo me levante emocionada todos los días para ir a trabajar. Para algunas personas en Latinoamérica, el mayor activo que tienen es su casa, pero muchas otras, por su nivel de ingresos, no pueden comprar una casa. Pero al comprar un auto a crédito pueden ir creando historial crediticio para hacerse de una casa después.
AN • ¿Cómo está financieramente la compañía para seguir creciendo?
Estamos muy sólidos. Hace unos días anunciamos el lanzamiento de nuestras operaciones en los Emiratos Árabes Unidos, Omán y Arabia Saudita, como el primer paso de nuestro plan de expansión en Oriente Medio. La inversión en este paso será de más de 130 millones de dólares.
Desde el primer día de operaciones hemos sido muy responsables en la parte financiera. Las primeras inversiones que realizamos fueron en un sistema de control de costos, para asegurarnos de que nuestras finanzas están bajo control. Además, nosotros decidimos cuándo invertimos y cuándo optimizamos costos. De hecho, tenemos el [cash] runway para operar por 36 meses. AN
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