Tendencias globales en capital humano
Para Jorge Ponga, socio de Capital Humano en Deloitte Spanish Latin America, muchos de los límites que solían proporcionar la estructura del trabajo han sido desmantelados. Ahora, el mundo del trabajo debe centrarse mucho más en la dinámica humana.
Por: Ulises Navarro
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Jorge Ponga
Socio de Capital Humano en Deloitte Spanish Latin America
AN | ¿Cuál es la situación del talento dentro de las organizaciones?
Desde antes de la pandemia, muchas organizaciones enfrentaban retos en materia de talento. Después de la crisis financiera internacional de 2008-2009, las organizaciones comenzaron a analizar la planeación de su fuerza de trabajo. La pregunta era muy sencilla: ¿qué tipo de talento se requiere para mantener el ritmo de crecimiento del PIB mundial y el nivel de alimentación, educación y salud de la población, y no incrementar la pobreza?
Este planteamiento se ha venido haciendo desde hace muchos años; incluso estudios del Banco Mundial y de otras instituciones hablaban de un gap de talento a nivel mundial, el cual se hizo evidente con la pandemia, porque el proceso de transformación digital se aceleró. Las organizaciones tuvieron que replantear sus modelos de operación, sus procesos e incluso la naturaleza de negocio y, en consecuencia, su capacidad de talento requerido.
Alemania, por ejemplo, tiene un déficit de casi 9 millones de profesionales, debido a la jubilación de los baby boomers y a la falta de personas jóvenes disponibles para ocupar sus puestos. Lo mismo ocurre en Estados Unidos y México. A Francia están llegando vuelos chárters con talento tecnológico proveniente de Sudáfrica. Es una lucha por talento feroz.
También desde antes de la pandemia comenzó a darse la Cuarta Revolución Industrial –la economía digital– y se hablaba de la automatización de muchas tareas y funciones. Estudios de Deloitte de antes de la pandemia señalan que cerca del 45% de las funciones serían sustituidas por procesos automatizados en todo el mundo.
A pesar de que los “tecnoadversos” dicen que la automatización significa pérdida de empleos, en ninguna revolución industrial se han perdido trabajos. Por el contrario: se ha generado más trabajo. Sin embargo, los empleos no son del mismo tipo; se requieren nuevas habilidades y conocimientos.
Hoy, con la transformación digital, el mundo laboral se ha reinventado. Pero no se trata solamente del trabajo remoto y tecnología. La revolución digital implica otras cosas. En Deloitte definimos los 23 cromosomas que componen el ADN digital, que una organización necesita para recuperarse con éxito de la pandemia. Estos 23 cromosomas se refieren a 23 capacidades que las empresas pueden adoptar o madurar para operar y comportarse de manera digital. Porque ser digital no significa implementar tecnología o abrir un canal de e-commerce, sino que la empresa y su fuerza de trabajo deben ser geográficamente agnósticos, altamente colaborativos y disruptivos, estar abiertos al uso y explotación de nuevas tecnologías, y con un nivel de sentido de urgencia, entre otras cosas.
AN | ¿Cuáles son los aprendizajes que todos estos cambios han dejado a las organizaciones?
Primero, que vivimos en un mundo cambiante, con desastres naturales, guerras, pandemias, crisis económicas, etcétera, y que el mundo va a seguir cambiando. Por lo tanto, deben mantenerse muy alerta y estar preparadas para afrontar los cambios que vendrán.
En segundo lugar, las organizaciones aprendieron que el mundo laboral permanecerá híbrido. La pandemia hizo que muchos colaboradores experimentaran agotamiento laboral. Al principio de la pandemia, cuando las empresas cerraron sus oficinas, los directivos se dieron cuenta de que la gente era más eficiente trabajando en casa. Pero después comenzó a padecer fatiga virtual y la productividad cayó. Además, de acuerdo con varios estudios, únicamente entre 12 y 14% de la fuerza laboral puede hacer home office y tiene acceso a modelos virtuales, como los directivos, gerentes y especialistas. El resto de los colaboradores tienen la necesidad de estar en la calle.
El tercer aprendizaje –y reto también– es la reconexión. Como sabemos, el agotamiento laboral provocó la Gran Renuncia. Tan solo en Estados Unidos, en abril de 2022 había cerca de 10 millones de puestos vacantes, y en los siguientes dos meses renunciaron 7 millones de personas más. Es decir, en tres meses había disponibles 17 millones de puestos. Y esto pasó en todo el mundo, incluido México.
¿Por qué la gente abandonó su trabajo? Algunos estaban insatisfechos con su trabajo y otros cambiaron de organización para mejorar sus condiciones. Unos más experimentaron epifanía laboral; es decir, revaluaron sus vidas y decidieron dejar sus trabajos para pasar más tiempo con sus familias o hacer sus propios emprendimientos. Estudios globales dicen que muchas de las renuncias se dieron en gente que estaba a mitad de su carrera: gente con cierto patrimonio, experiencia y valor en el mercado, que decidió independizarse.
Hoy, la Gran Renuncia está dando origen a la Gran Reconexión: es urgente que las organizaciones reconecten con sus colaboradores a través de sus líderes. Deben rediseñar la forma y la relación del trabajo y darle un toque más humano. Un simple: “¿Cómo estás?” haría una gran diferencia.
Creo que la Cuarta Revolución Industrial, que hoy estamos viviendo, se refiere a la conexión de muchas tecnologías convergentes, como blockchain, internet de las cosas, machine learning, etcétera. Y no sabemos cuándo va a terminar, pero la siguiente revolución, sin duda, estará relacionada con el ser humano. La Quinta Revolución Industrial va a ser la revolución del contacto humano.
AN | Hoy estamos viendo una tremenda evolución del trabajo. ¿Qué deben hacer las organizaciones para responder a los nuevos desafíos?
Las organizaciones deben concentrarse en tres dimensiones principales (las 3W): work, workforce y workplace. El trabajo en sí está cambiando, de modo que las empresas tienen que redefinir las características del trabajo que requieren para sus planes. Luego, tienen que definir qué tipo de talento requieren (workforce), y ser muy claros en esa planeación de trabajo. ¿Requiero más gente que haga trabajo manual o necesito modelos automatizados? ¿Quién va a administrar esos modelos automatizados? Se requiere un análisis muy serio de cómo será la fuerza de trabajo y qué capacidades, habilidades y condiciones requiere.
A las empresas ya no les importa lo que la gente sabe hacer, sino lo que es capaz de aprender a hacer y con qué rapidez lo puede hacer. A eso le llamamos potencial. Ya no es importante en cuántos trabajos estuvo una persona o dónde estudió.
Muchas empresas tienen un excelente posicionamiento de marca como empleadores y no necesariamente tienen empleados con carreras terminadas; es decir, 25% de su talento no terminó una carrera profesional, pero son gente que tiene el potencial de seguir aprendiendo. Esta es una tendencia que conocemos como aprendizaje en el flujo de la vida.
En cuanto a la fuerza de trabajo, hay un concepto que se llama gig economy y se refiere a la fuerza de trabajo contingente. Por ejemplo, los trabajadores de Uber o Airbnb, que ponen un activo y parte de su tiempo al servicio de otros. Esto ha existido desde antes de la pandemia y ha funcionado bien. El tema es que esa economía gig está pasando al modelo open talent economy, que es como tener un Amazon o un MercadoLibre de talento. El talento se contrata directamente con una empresa, pero no bajo un esquema de nómina ni de outsourcing, sino como “trabajo contingente por demanda”. La persona ya no pone su coche o su habilidad de saber manejar, sino conocimiento especializado. Es como el modelo de freelancer, pero en ciertas plataformas.
En cuanto al workplace, hoy ya no hace sentido tener los lugares físicos que teníamos antes, sino que deben rediseñarse. Esto puede implicar desde un cambio de oficinas, hasta cambios en la seguridad social, impuestos, etcétera, pero también tiene muchas ventajas: se puede aumentar la eficiencia y reducir los costos inmobiliarios, por ejemplo.
Las organizaciones han estado trabajando en estas 3W, cada quien a su estilo. Incluso algunas ya están en una versión 2.0. Previo a la pandemia, nosotros ya estábamos trabajando con empresas en estos tres pilares, y otras comenzaron durante la contingencia.
El secreto es: no regresar a hacer lo de antes; este es el momento de repensar y de reconvertir las organizaciones.
AN | Hoy en día las organizaciones requieren de talentos muy específicos y hay escasez de talento. ¿Qué tienen que hacer las empresas ante esta realidad? ¿Cómo pueden ganar la guerra para desarrollar talento?
Cada año, nosotros realizamos un estudio global llamado Human Capital Trends, en el que participan 10,000 líderes empresariales y de Recursos Humanos de todas las industrias. En este estudio analizamos principalmente dos ejes: disponibilidad de talento en el mercado y nivel de involucramiento de las autoridades para desarrollar talento.
Desafortunadamente, el modelo que describe a muchos países latinoamericanos es aquel con poco nivel de disponibilidad de talento y poco involucramiento de las autoridades. En un país como el nuestro, con un promedio de escolaridad de seis o siete años (comparado con Suiza, cuyo promedio es de 13 años), si una organización necesita 500 ingenieros con ciertas habilidades, con seguridad esos profesionales ya están contratados en otras empresas. ¿Qué sucede entonces? La compañía tiene que traer talento del resto de Latinoamérica o de España y se desata una guerra de talento a nivel mundial.
Para resolver esta situación, las empresas tienen que establecer una relación simbiótica con el sector educativo. Abrazarse a las universidades e institutos politécnicos e influir en sus planes de estudio.
Otro aporte importante es la creación de universidades corporativas [entidades dentro de la misma empresa, destinadas a la formación especializada del personal]. Muchas organizaciones están trabajando en el desarrollo de universidades internas virtuales, aprovechando la democratización de la tecnología y del conocimiento.
Las organizaciones ya se han dado cuenta de que tienen que tomar parte importante del control del desarrollo de talento, y no solo de sus propios colaboradores, sino de la fuerza de trabajo contingente de la que hablamos.
AN | Si estamos viviendo una guerra de talento tan feroz, ¿qué deben hacer las empresas para retener a sus empleados?
Hace unos años, nosotros realizamos estudios en los que pronosticábamos que un millennial cambiaría de puesto entre 14 y 16 veces durante su vida laboral. Las personas de la generación X y los baby boomers somos más estables. Creo que las carreras de las nuevas generaciones, como los centennials, tampoco van a hacer tan largas. ¿Qué pueden hacer las organizaciones ante esto?
Primero, entender a su talento y diseñar esquemas de desarrollo y de remuneración que le sean útiles a cada colaborador; no por generación ni por puesto, sino por los intereses propios de cada individuo. Por ejemplo, las empresas podrían crear modelos de movilidad interna que le permitan a la gente conocer otras experiencias y no solo subir de puesto, porque a lo mejor no hay una posición superior disponible. Los movimientos laterales, bien diseñados, son espacios ideales para aprender nuevas experiencias.
La gente no se mueve por moverse, ni tampoco se mueve necesariamente por dinero; se mueve porque busca nuevas experiencias. Las experiencias son generadoras de mayor conocimiento y ese conocimiento brinda la posibilidad de tener una mayor compensación después.
En segundo lugar, las organizaciones deben ser capaces de identificar segmentos de colaboradores. Imagina que en mi empresa hay tres gerentes con el mismo rango de ingreso: Lupita, que es madre soltera y no nació en México, por lo que no tiene una red de apoyo que le ayude a cuidar a su hijo pequeño; Juan, padre de dos hijos adolescentes con una pareja estable; y Luisa, una soltera de 29 años que está pensando en estudiar una maestría en Europa. Yo, como responsable de Recursos Humanos, no puedo establecer segmentos de colaboradores por edad, ni por puesto, porque eso no me dirá nada de la persona; así que tengo que segmentar a mis empleados por lo que cada individuo necesita en ese momento específico de su vida.
Si las organizaciones prestan un poco más de atención a las necesidades individuales de las personas y establecen segmentos basados en esas necesidades, la experiencia del colaborador crecerá y los resultados de la empresa mejorarán.
Las empresas no atienden igual a un cliente prémium que a uno ocasional, y con los empleados debe ocurrir lo mismo: se deben desarrollar propuestas de valor específicas para cada empleado. Las empresas sobresalientes en el cuidado de su talento le dan el mismo peso a un colaborador que a un cliente, por el simple hecho de que son humanos y los atienden desde la perspectiva del ser humano. Y de aquí pueden desprenderse modelos de bienestar específicos, estructuras de trabajo flexible, nuevos modelos de reclutamiento y de aprendizaje, etcétera.
AN | Por último, Jorge, ¿consideras que se necesita una transformación total de las áreas de Recursos Humanos?
La función de Recursos Humanos se está reinventando totalmente, y al momento de reinventar su función seguramente habrá roles y responsabilidades que deban repensarse a profundidad. AN
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